【企管】高效能部属教练技巧培训.pptVIP

高品质的部属教导流程制定 姓名 评估 科目 高品质的部属教导流程制定 成熟度 介入度 教 导 辅 导 + 活动单元 企业部属教导培育的方法 一、明白部属的能力—不知？不能？不为？ 二、及时修正部属的错误—工作或观念 三、部属的潜能发展—激励 四、团队的共识凝聚 五、观念的潜移默化—价值观 六、工作发展的辅导 一、通过本单元你学习到什么？ 二、我将如何进行工作改善？ 单元总结 掌握教导过程中的部属心理技巧 第三单元 各类型部属的特性分析 理 外 感 内 控制者 人际者 温和者 评估者 步骤性 直接性 活跃性 直接性 步骤性 间接性 人际性 间接性 控制者-求速求法 人际者-求速求趣 评估者-求精求实 温和者-求解求果 各类型部属的特性分析 发 展 能 力 新任 在任 久任 适任 人性化管理 部属学习的真实心理的透视 一、部属很在意主管对他的期望。 二、部属很期望主管了解他的绩效。 三、部属大都希望把工作做得更好并能发挥潜能。 四、部属也期望主管知道他的困难并指引他解决困难。 五、部属很想知道具体的工作目标及绩效衡量的标准。 六、建立主从间的互信关系发挥主管的领导效果。 各类型部属教导的方法技巧 督导 辅导 教导 对的方向 对的方法 对的能力 对的意愿 先长一智再经一事 先说再做成功机率高 做好 的结合 知道 能够 愿意 方法 一回生 二回熟 三回成专家 部属教导中的信服度的建立 一、建立工作绩效记录。 二、建立职务调整的具体资料。 三、强化组织的管理功能。（掌握好行为及时鼓励， 不好行为及时匡正。 四、强调具体的考核基准。（工作项目、绩效标准） 五、引导部属正确的工作方向。 六、部属的绩效与组织的目标相结合。 管 人 理 事 部属教导中的信服度的建立 能力 处事 为人 机能 通识类、技能类 维持标准 创造价值 自主超越 例行 项目 异常 部属教导中的信服度的建立 领导能力检查表 问题项目 1 2 3 4 5 要求 1、在工作上是否要求部属充分发挥能力？ 2、是否严格要求部属的工作品质？ 3、是否要求以严肃的态度面对工作？ 4、是否强烈要求部属达成目标？ 理解 1、是否致力于部属培育？ 2、是否了解部属的心情或感情的动向？ 3、部属是否可以想说什么就说什么？ 4、是否注重部门内的人际关系？ 沟通 1、是否向部属充分说明方针与计划？ 2、是否让部属了解公司动向？ 3、是否知道部属能力或知识不足的部分？ 4、是否迅速转达计划或方针变更？ 执行 1、决定事项是否实际实施？ 2、对于部属疑问、商量事项有无详尽说明？ 3、对于上级是否具有影响立即发言力？ 4、部属是否信任你的决断及判断？ 一、通过本单元你学习到什么？ 二、我将如何进行工作改善？ 单元总结 部属教导效益的评估与改善 第四单元 员工的学习进度的检核方式 法 成熟者看结果 半成熟者介入过程 陌生者带着去做 部属培育成效检测的实作方法 辅导 成果评估 评估状况 （GAP） 找到方案 （HOW） 介入辅导 （%） 一、评估现况落差度 二、找到方案列步骤 三、介入辅导度拿捏 四、成果评估再循环 部属不同发展阶段的有效教导 一、特性取向（Trait) 二、行为取向（Behavior) 三、结果取向（Outcome) (A)、员工是什么样的人？ What employee is？ (B）、对人不对事 (A)、员工做些什么事？ What employee does？ (B）、把事作对 (A)、员工是什么样的人？ What employee achieves？ (B）、做对的事 教导改善的调整技巧与手法 工作 分析 人力 资源 计划 决策 考核 对所讨论的工作的职责范围作出说明，为工作分析人员提供帮助 协助工作分析调查 工作分析的组织协调 根据部门主管提供的信息写出工作说明 了解企业整体战略和计划并在此 基础上提出本部门的人力资源计 划 汇总并协调各部门的人力资源计划 制定人力资源总体计划 说明工作对人员的要求，为HR部门的选聘测试提供依据 沟通决策 开展沟通活动，不断扩大 共识 沟通组织协调工作 运用公司的评估表格对员工进行 绩效考核 绩效考核面谈 开发绩效考核工具 组织并汇总处理考核结果 保存考核结果 部属不同发展阶段的有效教导 一、确保计划目标的如期达成。 二、纠正作业上的浪费与偏差。 三、重大问题的发现与解决。 四、评估计划完成后之效益。 五、改进管理方法及程序。 六、作为时候奖惩之依据。 七、协助控管日常营运活动。 八、增进员工之成就感。 一、通过本单元你学习到什么？ 二、我将如何进行工作改善？ 单元总结 作为一名组织的领导者，不仅要考虑组织能否想得到，更要关注组织能否真正做得到！ 三茅活动平台 HR的借力