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BP：创新与风险管理 　　布朗勋爵曾因带领英国石油公司成为世界第二大石油和天然气公司而闻名。过程中，他改变了能源行业的格局。 　　很少有人可以超越约翰·布朗（John Browne）对其所在行业产生的巨大影响。创新对于石油、天然气行业的发展可能是基石，但布朗也凭一已之力，对行业产生了深远影响。在完成当时世界最大产业并购后，他试图改造英国石油公司（以下简称“BP”），甚至要把它更名为“超越石油”以改变行业格局。开展全球业务、在全球范围内获得商业成功并对企业文化产生持久性影响，这些都使得布朗勋爵无可争议地步入世界商业巨头的殿堂。 　　随后的事件，包括公司在墨西哥湾漏油事件中的态度，以及布朗私生活被公之于众，大抵都削弱了公众对他本人成就的关注。然而快速翻阅其履历，布朗1999年至2002年连续4年被《今日管理》评为“最令人钦佩的CEO”。这些年间，BP不仅为能源行业设立了新的标准，在很多方面它开创了大企业审视自己的先河，以更好地适应充满挑战的世界。 　　敦促合并 　　布朗要求改变的意愿自1995年被任命为CEO之始就很明显，他主张企业需要快速成长。直到12年后离开，他始终保持这份野心。BP于1998年收购规模略小的美国石油公司阿莫科（Amoco）时受到了全世界的瞩目。来自英国公司活力的新领袖促成了世界最大的并购交易，也成就了产业内众所周知的超大公司，为整个竞争过程带来巨大震动。 　　很快，一度声称要成为世界最大公司的美国石油巨头埃克森（Exxon），买入BP最早洽购的公司：美孚，确保其最大公司的名号。布朗追求交易的主要驱动因素在于低全球油价。“我意识到油价持续走低，《经济学人》甚至抛出文章说我们即将迎来‘5元时代’。”他回忆道。 　　布朗的扩张蓝图意通过成本规模化为实现全球范围内赢得合作搭建架构。“把它看作一个商业化的外交部，”他解释道，“你需要很多人员用来建立关系，这样可以获得诸如安哥拉和哥伦比亚等国家的信任。”但是另一个要求是他所谓的知识规模经济。“我认为，在伟大的互联网时代之前，唯一能帮助公司赚钱的方式是充分利用BP的所有业务。所以，当某一个子公司在某一方面有了突出表现，你要在整个系统中学习贯彻。我们的结论是：要么上升，要么出局。” 　　迅速发展业务的决心也受寻求多样化规避风险需要的影响。他解释道：“你需要规模和实力以实现多样化，并且把公司摆在与越来越强的、与国内石油公司以及巨头埃克森和壳牌等竞争的位置。” 　　通过收购另一家美国公司阿科（Arco），BP通过一系列实质性的完善，最终创立了收益颇丰的俄罗斯境内合资企业TNK-BP（尽管到最后这也成了个大麻烦）。与此同时，布朗之前确定的方法体现出前所未有的有效性和高效率，更加注重特定层面的竞争。BP的生产速度、利润、储备以及集团股价都在飙升，特别是在与行业竞争对手实现战略回购之后。“我们从埃克森吸取了经验。我们说过：‘如果他们能做到，那我们也可以。’”他回忆道。 　　找到一个途径来寻求新的想法往往存在其必要性，布朗说：“在石油天然气行业，你去的地方，你甚至不知道当你发现其中存在石油天然气之后要如何处理。1987年，当我带领BP去墨西哥湾深水区，我们根本不知道如何开发它。” 　　“深水技术逐渐被开采所需要，创新便由此产生：有想法，存在缺口，于是需要填补它。所有这些关于次盐层地震处理的创新都是为了满足需求。” 　　谈及页岩气革命，布朗指出，水力压裂技术和水平钻井两个原有技术的结合，促成了其发展。“当人们说：‘如果我能实现这个，想象一下我们能够做些什么’，这便是真正创新的开始。”他说，“你需要这样的人，也需要提供资金支持，因为它将会在未来开花结果。” 　　高风险业务 　　然而伴随石油天然气行业的除了创新，还有风险。石油和天然气的发现和发展不仅会带来一些极好的结果，还会有一些最糟糕的现象丛生。 　　在布朗在任期间，BP遇到最大的一个问题是1995年得克萨斯城炼油厂发生爆炸，该事故造成15人死亡、170人受伤。他说灾害的发生由多重原因造成。“其中包括员工缺乏培训和职业发展，即使当地的工会关系也未能改善形势。”一个中央控制的操作风险管控小组就此成立，以确保一个标准化的BP风险管理办法能够落实到位。 　　“我们竭尽所能从中学习—它改变了BP内部的态度，也改变了我们考虑风险的方式。”他说。 　　BP一直努力搭建一个完善的风险矩阵体系，布朗对此事件发生的缘由依然感到困惑。“那是在得克萨斯城事件之后的5年，当然我只能为其中两年打包票，那两年中我们投入巨额资本，为的就是更深地理解小的纰漏可能带来的惨痛代价，以及如何规避。” 　　重新定义世界 　　2001年，布朗以“超越石油”重塑公司品牌的大胆想法来自于对石油公司地位边缘化的担忧。“人们在谈论石油天然气公司的未来，