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HR：做组织能力架构师 　　在企业中，通常缺乏价值感、是无法自证价值的群体，或非HR莫属。 　　HR们不是不想让老板看到自己的“战略贡献”，但冗长的因果链条又让他们对贡献“说不清楚”。因为老板一旦要解决问题，比如要用人、要降低员工流失率、要激活内部创新，HR们往往不能巧施妙手，立竿见影。因此，一些外企索性将招聘、选拔、培训、岗位评估等人力资源模块外包，结果发现不仅节约费用，效率还更高。而许多老板之所以愿意把人力资源部留在公司内，在很大程度上是为了方便自己对于企业的控制而已。 　　探究其中深层次原因，大多数HR宣称的成为“战略合作者”仅仅是停留在口头上，本身仍然是在充当“后勤角色”。那么，HR如何才能将推动战略定位落实于行动，成为真正的企业主角？ 　　组织能力，新竞争下的软优势 　　在当前企业竞争格局中，传统的“硬件”竞争优势（如资金壁垒、先天优势等）越来越不明显，越发不能持续。相反，竞争的新玩法要求企业拥有强大的“软件”竞争优势——组织能力。 　　组织能力是一种虚拟的概念，描述了企业在竞争中的某些专长，决定了企业在外部市场的“可能性”，比如，快速学习知识的能力、快速与外部合作者建立联系的能力。 　　先从业务战略上看，市场需求日益多元化、非稳定化，这意味着企业需要快速阅读市场需求，并且根据这些需求来调整自己，需要学得更快，变得更快，这显然需要依赖于企业更深层次的组织能力。 　　再从公司战略上看，由于众多企业已经开始收缩活动边界，分别承担价值链不同环节的任务，“结网”形成“企业网络”进行协作，“归核化”成为趋势。这要求企业在价值链的某一环节上具有足够的技术厚度，支撑企业进入强大的网络，并获得议价优势，甚至领衔控制强大的网络。而技术厚度即是企业在组织能力上具有的比较优势。 　　显然，企业的这些专长来自于组织内的某些管理基础，或可将其称做“企业DNA”。将组织能力由表及里可分解为组织知识、组织规则和组织价值观，那么，这三大管理基础应该如何打造，由谁来打造？ 　　HR首当其冲。因为组织知识、组织规则和组织价值观这些组织能力的“子维度”都是由“人”来形成的，而人力资源管理的职能更能够形成这些“企业DNA”。所以，在新竞争的环境中，人力资源管理者更应该是“组织能力的构架师”。 　　多重挑战，带镣铐的舞蹈 　　在新竞争里，人力资源管理要打造组织能力，制定一套为企业定制化的人力资源整体解决方案，至少要考虑三个层面的契合： 　　首先是战略契合（Market），即支持企业打造市场所需的组织能力。HR面对完全基于外部视角提出的战略，往往需要对其进行二次解读，明确其对于人力资源管理的具体需求。在这一过程中，并不存在明确的逻辑，完全需要HR对于战略和人力资源管理的感知。例如，一个电商企业提出了差异化的业务战略，其HR就应该明白，在同质性的市场竞争者中，差异化即是要创造独特的客户体验，因此，应该增加内部的组织柔性，扩大试错空间。但是，HR如果不懂企业战略而按图索骥，就不会发现在电商行业这样一个消费者异常敏感且迁移成本极低的市场，内部流程的过分柔性容易形成外部产品体验上的波动，极易挤走顾客。 　　其次是组织契合（Organization），即HR必须考虑人力资源政策实践是否与组织环境匹配。企业内部权力格局、利益分配和文化传统都会影响人力资源政策实践的实施效果。比如，面对高端人才的巨大缺口，显然应该强调外部招聘，但如果在一个强调“圈子文化”的国有企业，这种引入大量空降兵的做法显然是不合时宜的。 　　然后是系统契合（System），即人力资源政策实践之间要形成合力，而非相互抵消。例如，某咨询企业要大量使用应届毕业生，其培养系统却并未提供足够的支持，绩效管理上也是以人均营收、回款率等结果指标为导向，结果自然是鼓励员工用浮夸的作风掩盖贫乏的专业技术，走“赚快钱”的邪路，自然造成员工失去方向感而大量流失。 　　正因为打造组织能力是一个复杂的定制化过程，其需要太多的专门信息，外部市场上显然不能轻易购买到这种服务，这正是HR存在的意义。 　　应需而变，设计的未来 　　在多重挑战下，HR打造组织能力实际上是一种具有高度设计感的工作，必然也需要更多的新玩法。 　　首先是效能化。原来那些以“后勤”为定位的人力资源管理越来越不被感知到战略价值。未来的人力资源管理应该是高度“业务化”，甚至激进到“效能化”。企业不仅要人力资源管理为业务提供支持，更要求“向人力资源管理要结果！”请注意，这种对于效能的关注并非辐射到人力资源管理价值链的全程（即并非包括机制运行和队伍建设方面的过程指标），而是聚焦于价值链的末端的结果指标，如劳动生产率、人工成本投产比等。 　　这意味着，HR应该基于对于人力资源管理价值链的全程分析，找出这一链条中的关键指标，连通其传导