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UC在印度 　　一年半前，23岁的Raphael Silva选择了从南半球的家乡波多韦柳（Porto Velho）来到北半球的优视科技（UC）广州总部工作。这位巴西人最近忙于向拉丁美洲市场做产品社交媒体推广 。 　　“两个月之前我的工作主要是做产品的葡萄牙语和西班牙语翻译，现在我需要负责公司在巴西的Facebook和Instagram社交推广。”Raphael说。10月底，UC在Facebook的全球Fans达到了365万人。 　　成立于2009年，拥有100多位员工的国际业务部对UC在全球各个区域的扩张计划起着核心作用，这其中包括了像Raphael这样来自10多个国家的30多名外籍员工，他们从事着本土化、品牌推广、产品优化、商务合作等各项工作。通过对各个区域的“Go Glocal”产品本土化和线上OTT渠道投放。 　　“互联网企业的商业模式特性就是市场规模必须大，未来打下市场后产生收益依赖这种规模化，”UC国际业务部总经理苏振雄对《第一财经周刊》说，“相对于中国市场，新兴国家市场会有延迟性，国内已经完成了Android平台切换，同样的事情在印度和东南亚市场也会必然发生。” 　　来自StatCounter的数据，十月份UC在印度手机浏览器市场份额已经达到30.07%，仅次于Opera的31.9%，两年前UC在印度市场的份额只有不到1%。实际上，此前两个月UC的市场份额一度超过了Opera。 　　2009年，UC CEO俞永福决定将公司业务向中国以外扩张。9.5亿移动业务用户、年轻人口占比高、平均花费在移动端的时间是PC端的三倍、英文官方语言—这些综合因素使得印度成为了UC海外扩张的第一个选择。 　　2011年8月底，负责国际业务部的苏振雄第一次来到印度，开始为UC第一间海外办公室考察选址。当时UC浏览器通过前期两年在移动应用商店Get Jar的推广，印度市场已经积累了千万用户。UC内部对海外扩张有一套策略，第一阶段会根据当地市场调研推出初步定制化产品，包括需要了解当地运营商、行业厂商和终端商的现状和发展趋势。考虑到落地推广成本，当地用户超过千万后，UC才会雇佣本地人，建立本地合作关系和拓展本地商业客户。 　　在考察过孟买、班加罗尔和德里等城市之后，苏振雄认为古尔冈（Gurgaon）的产业环境最为理想。这是一座位于德里西南边上的新兴卫星城市，距离德里国际机场不过半小时的车程，属于国家首都区域（National Capital Region）的一部分。古尔冈是印度境内IT行业和外包业跨国公司海外办公室分布最多的中心城市，包括Google、Yahoo、IBM、Oracle等知名跨国公司都在这里设立了印度办公室。 　　从UC位于Time Tower 8楼办公室的窗户望去，可以看到华为中心所在的大楼。“我们打车去华为中心一般在15元人民币左右，”苏振雄说，“联想、诺基亚、爱立信的印度办公室也在附近。” 　　作为平台性质的产品，浏览器需要和整个互联网产业链的各个角色展开合作。在古尔冈，分布着超过六成UC的合作伙伴，另外还有直达广州的国际航班。 　　对于中国IT公司来说，在海外市场打开局面是个挑战。身为中国最大的移动浏览器厂商，UC在印度却不是一个家喻户晓的品牌，苏振雄面临的第一个问题就是招当地员工难。“手下的人告诉我周一会有五个印度人等着我做最后的面试，结果到了那天，发现一个都没有来。”苏振雄说。 　　曾在华为东欧商务部工作6年的苏振雄深知人的因素是国际化的一个关键点。不同于擅长低价竞争的传统产业的海外扩张法则，免费的互联网产品并不存在价格优势，UC不仅要做产品上的语言翻译、横向移植，更需要做出针对当地市场特性的本土化产品。 　　“从中国过去的雇员再优秀，跟常年待在那儿的当地人相比，开拓市场的感觉也很难在短期内赶上。”苏振雄为招到第一个印度员工颇费心思，他特意安排了前来面试的印度人参加UC在泰姬饭店的新闻发布会，为了找到与当地人的共同话题，他不时参加印度各种互联网交流会，在几周后，UC的印度团队加入了第一位当地员工，在随后的3年，这个团队扩张到30多人，80%是印度当地员工。 　　虽然2011年用户规模已突破千万，但UC在印度市场的竞争才刚刚起步。UC发布的第一个印度版产品，只做了操作界面和内容运营的本地化。当苏振雄发现一款叫做Bolt的印度本地浏览器一口气推出8个语种的版本（包括乌尔都语、印地语、孟加拉语等）时，他意识到，“多语种版本未必是浏览器的核心竞争力，但我们只有英语一个版本，这说明还没有跟印度市场连接起来”。在竞争对手的刺激下，苏振雄开始思考在产品的内容和功能上如何做到比 Bolt更本土化。 　　发现差异化是UC印度团队落地后做的第一件事情，他们需要从终端差异、通讯网络差异、内容和应用差异中找到UC