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经营管理型项目靠什么发展 　　摘要：随着全球经济一体化的发展趋势和我国国内的承包工程的激烈竞争，以及非洲落后的基层设施，这给我公司走出去，占有国际市场，做大做强，带来了发展的机遇。然而，异国的环境以及文化的差异，这注定给我公司的发展带来了一定的挑战。面对这多元素的挑战，我们必须不断强化内、外部管理，提高项目的适应力以及竞争力，方能在国际上发展。 　　关键词；经营；管理；协作队伍 　　中图分类号：C93文献标识码： A 　　1 引言 　　 非洲大部分地区基础设施建设落后，目前恰似一些国家大兴土木的时期，这为一些跨国建筑工程公司的再发展提供了良好的机会。我公司目前在乌干达承建由Soroti到Dokolo主线长62.6km的沥青表面处治标段，底基层为红土砾料，基层为机轧碎石。由两家协作队伍完全分包，对承包商来说，属于经营管理型项目。 　　2 内部管理 　　内部管理是公司运营的核心力量，内部管理的科学化，外部工程上才能有序、良好进行。 因此内部管理主要从以下几个方面做起： 　　2.1工程部 　　在项目运作过程中，工程部积极与经营部、施工现场、试验室、测量组等进行交流与沟通，讨论控制施工质量的措施、研讨降低施工成本的方案和方法、商讨解决问题的最佳途径。项目经营部需要工程部提供的工程量，工程部积极提供相应可靠的资料和具体的解决方法；需要工程部复核的计量、变更文件，工程部积极配合，友好协作。施工现场需要工程部提供的技术方案、指导意见，工程部及时准确答复；施工现场反馈回来的施工问题，工程部认真记录，详细分析。试验室和测量组反馈回来的试验和测量数据，工程部仔细研究，对施工方案不断优化。在对协作队伍的管理上，工程部一方面提供及时准确的技术支持，积极指导，答疑解惑；另一方面对他们的工程质量、工程计量和结算等进行严格把关。 　　2.2经营部 　　 2.2.1搞好工程计量支付，加强协作队伍的结算工作 　　 2.2.2完善合同管理。加强合同管理是经营工作的重点，在工作中不断完善合同条款，严格执行会签和报批制度，规范合同管理，杜绝协作队伍先进场干活后签订合同，最后导致帐务不清而产生经济纠纷事件的发生。同时项目经营部对所有合同的执行进行全方位全过程的监督与管理。 　　2.2.3认真执行标后预算。要求项目认真执行标后预算，把费用分解到各部门，在执行过程中要及时总结，反馈意见。经营部认真核算实际发生单价与标后预算单价的差距，提高今后标后预算的编制质量，同时也对标后预算实行了动态管理。对已完工的项目认真核实全部成本，特别是清单细目的实际成本，做出相应的成本综合基价，作为今后编制标后预算的参考依据，同时通过对竣工项目实际成本分析、分解，确定项目管理费、临建费、安全生产费、现场文明施工费等四项费用的恰当比例，使其更为合理。 　　2.2.4实施三个招投标。对具备招投标条件的分项分部工程进行招标进场，材料、机械进行招标采购，择优选择合格协作队伍，从源头上保证工程质量、进度，并降低施工成本。 　　2.2.5认真开展经济活动分析。搞好经济活动分析是我们动态掌握成本的手段，是发现问题解决问题的重要途径。公司每年定期召开一次经济活动分析会，项目每月进行一次成本核算及盈亏分析。同时通过经济活动分析找出主控点，制定出相应的措施，使我们的经营成果离我们的预期值更进一步。 　　2.2.6抓好协作队伍管理。由于项目规模不断扩大，整合社会资源选好用好协作队伍尤为重要。公司建立合格协作队伍信息库，同时，在协作队伍合同中增加可操作的激励条款，体现“互惠互利”； 　　2.2.7加强业务学习。加强业务学习，体现了项目的良好风气，同时也为公司培养了下一匹人才。对刚毕业的学生，要采取导师制―即让老技术干部带着新学生，让理论和实际相结合在他们身上有深刻的体现；要求施工人员在施工之前，熟记施工规范，组织岗前培训和技术交底，定期技术交流，提高员工的综合素质。同时定期开展本部门和相关部门的技术交流，技术讨论，依次提高新人的综合的业务素质。 　　2.2.8检查、落实。各项制度出台以后，关键的任务就是落实。首先在制度上规范项目的经营工作，如何落实执行就成了关键。为了防止项目在执行过程中出现偏差，公司经营人员不定期到各项目巡视检查，发现问题及时纠正，对发现的问题当场指出，并以书面形式要求限期整改，使问题消灭在萌芽状态。 　　3 外部管理 　　项目的外部管理，对于纯经营的项目来说，主要体现在对协作队伍的管理。承包商和协作队伍之间的合作关系，如何能使我们承包的工程，通过协作队伍施工，达到承包商取得效益，同时也让协作队伍得到付出后的利益。 　　 首先让我们仔细地分析一下协作队伍的诸多影响他和驱使他的要素： 　　3.1协作队伍的分类 　　对于协作队伍，从追求利益手段的角度来分析，