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小组制：治愈扩张综合征 　　企业大了，人多了，发现问题，现在还在安排布置的时候，当初早已卷起袖子做完了。眼看着闷在办公室里讨论和指挥的人越来越多，到一线打仗的人越来越少，但这个生意盘子，仍然像吃不饱的老虎，每个部门都在喊人员不够，要招人，要涨工资，要上设备，要投入费用找更好的合作伙伴，要扩大广告和渠道的费用？？ 　　但销售却很乏力，靠特价来冲量，利润节节下滑，现金流在一步步逼近底线，继续下去无疑是死路一条，出路在哪里，该怎么办？到底小组制该如何落地？又有什么风险？ 　　【正方】将大企业做小 　　1亿元，对大多数中小企业来说，都是一道坎。销售额在1亿元之前，老板想的是如何将生意尽快做大；1亿元之后，形势逼迫着老板不得不将企业做小。 　　创业最初，老板找到个市场切入的机会，只想着把企业做大，于是拼命延伸产品，扩展渠道，不断扩大研发、生产和销售队伍，随之扩充办公和生产场地、工作与生产的设备，随着人员和生意规模不断扩大，后台的销管、客服、财务、人事与行政板块也逐步配备齐全。等做到了1个亿生意的时候，突然回头一看，跟着自己的已经不是三两个人了，将近两百人的团队聚集在一个平台上，每个月光工资就要支出将近100万，压力顿感大了起来。 　　执行效率大降 　　最理想的生意模式是人员少生意大，几个人就能驱动几个亿的生意运转，人均产出越大，管理的难度就越小。但现实与理想的距离永远存在，大部分老板每天的生活，是为着几百人的团队忧心，生意好了怕断货，生意差了忙销售，总想着哪个环节如果掉链子，好不容易做起来几百人的生意摊子，说散就真散了。做老板，想象光鲜，实际苦逼。 　　生意做得越大，焦虑也更大。问题似乎无时不在，业绩停滞不前，新品上市后一直卖不动，老品做了这么多年，居然还有这么多的市场空白；好多门店产品还未上架、品项没上齐、动销不够快、单店销量低、产品销售结构不合理；库存结构不合理，平销和滞销产品一大堆，畅销产品却断货，产能遭遇瓶颈……想来想去，觉得销售有问题、研发有问题、生产有问题，支撑销售的后台部门更有问题，这些问题，让人一想起来，就觉得好无力。 　　创业时期快速成长的激情岁月，感觉已走得好远。想想当初，上午决定要导入哪个门店，下午就去拜访，第二天就能签订合同打款进货，接着马上安排陈列上架，上物料、做导购培训和奖励，做促销，一个月奋战就能打爆一个单品，带动所有产品动销，然后趁胜追击，将品项上全，逐步引导利润产品的销售，把门店迅速做成样板，然后快速复制到全国，那节奏何等高效！ 　　对比现在，三令五申说要导入的门店，谈了半年都没结果，好多门店做得不生不死，是没人吗？现在光销售队伍都有几十号人了，从市场督导、区域经理、大区经理到销售总监，可谓人才济济，感觉大家都在忙，每天都在解决问题，但所做的事情似乎与生意无关。怎么办？为什么企业会管理臃肿？为什么失去了当初的锋芒？ 　　由整化零 　　企业大了，人多了，发现问题后现在还在安排布置的时候，当初早已卷起袖子做完了。眼看着闷在办公室里讨论和指挥的人越来越多，但这个生意盘子，仍然像吃不饱的老虎，销售乏力，出路在哪里？ 　　既然捆在一个船上，大家都跑不快，还不如化整为零，将企业分解成多个独立的业务单元，独立核算，让每个员工成为自己工作的老板，让大家自发竞争，去抢份额和利润。 　　重整业务单元的第一步，就是架构调整。将原来混在一起的跛腿业务，与成熟的业务在责任人上独立开来。若有多个品牌，则需将多个品牌分割开，每个品牌成立一个事业部，总部与事业部协定一个产品结算价，自负盈亏。对于单独一个品牌的，新品和老品之间，以跨部门的项目小组形式推进，组建新品上市小组，将新品在渠道和终端的推广责任到人。 　　事业部和项目小组制是打破传统金字塔式组织的最好武器。这种横向的工作沟通方式，能以生意问题为导向，带动各职能部门更聚焦地解决问题，比如新品上市项目小组、新品研发小组、老品改进小组、库存消化小组、产销预测小组、断货协调小组等，项目小组因问题而生，随问题的解决而解体，非常灵活，不仅方便解决问题，更有利于企业内部的人才培养。进可攻，退可守，简单有效。 　　架构调整好之后，紧接着就是确定工作流程、考核与激励标准。让每个人成为自己工作的老板这句话好多企业都喜欢喊，但真正在架构、流程和制度上确立并执行下来的，寥寥无几。华为任正非的“让听得见炮声的人呼唤炮火”和海尔张瑞敏的“倒三角管理，一线员工是后台人员的老板”，都是在进行“从大到小”的努力，也取得了一些效果。 　　警惕个人王国 　　并不是每个企业都能做好这一步关键的变革，因为这一步考验的不是员工和老板的能力，而是考验老板和核心管理层的胸怀。原来无论一个员工做得多好，给他10万就够了，现在按其创造的利润分配，有的人可能要15万，给不给？以前是自己给一线员工发