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时尚行业如何突破库存困境？ 　　后奥运时代，随着我国足球篮球等主流运动进入低潮，电子商务的崛起，人们对大众体育的热情和关注度骤减，而众多体育上市公司的大规模开店又导致店铺饱和，使得体育用品市场呈现过度竞争，不少体育品牌面临经营困境，例如：库存高、零售综合折扣大、售罄率低、店效下降、企业盈利大幅下降甚至亏损等。 　　那么在电商挤压、下游萎缩，上游施压情况下，如何让经销商的库存最快地销售出去，同时提高资金的利用效率，使物流、资金流 “活”起来，具有十分重要的意义。面对困境，大家都在探索快速反应、探索电商、渠道扁平化等等，但是有效的模式不多。某体育品牌A经销商采取销一补一模式应对，通过对市场终端快速响应明显改善了经营状况，是新模式探索的一个亮点，为行业提供了很好的借鉴。 　　销一补一带来了什么改善？ 　　A经销商旗下共有19家店铺，其中自营店15家，分销店4家，变革之前月平均店效19万，年总销售额4300万。 　　A经销商采取销一补一模式后，其库销比由7降到5；平均店效由19万提升到19.5万，提升2.6%；毛利率从32.5%变为34.14%，增加了接近2个点，按照此经销商4300万/年的销售额计算，提高了近70万的利润。这个结果是在市场普遍下滑，众多经销商倒闭的大背景下取得的，非常难得。A经销商虽然规模不大，但通过对终端快速响应市场取得了很好效果，基本破解了行业库存难题，具有很好的借鉴意义。 　　销一补一是如何操作的？ 　　VS 　　图1 销一补一模式 图2 传统模式 　　图1是销一补一的操作模式，图2是大多数同行业经销商的传统操作模式，从图中可以直观的看到，库存所处位置不同，销一补一模式中，大多数库存集中于总部的中心仓库，而传统模式中，主要集中在各个店铺中。此外销一补一模式较原模式还有6点主要区别，将在下文中详细介绍。 　　1. 对订货环节的改进。 　　受限于店铺面积以及市场容量，通常单个店铺订货品类只能占到品牌商所发布总品类的20%左右。传统模式中，每个店铺订货都是独立的，而销一补一模式中，将店铺分为ABC三类，其中A类最时尚，C类最基础，B介于两者之中。产品主管以及店长代表订货会现场看货：分形象、搭配款、基本款，先做出三类店铺的模拟订单，然后分别依据各店铺类别订货。 　　2. 对铺货环节的改进。 　　传统模式中，形象款、搭配款全部铺货，基础款在重点店铺的首批铺货 2/5/5/5/3/2，每款22件，首批上市铺货大约占40-50%订货量。在销一补一模式中，形象款全部铺货，搭配款、基础款只铺一手码。 　　3. 对补货环节的改进。 　　传统模式中，由各个店长提出补货需求，并上传给产品主管，然后产品主管综合考虑需求中每一款的销量、店内库存及公司可用库存，以确定该款的分配策略，并将补货计划传给仓管，最后仓管根据补货计划，送货到店铺；在销一补一模式中，每晚闭店后，产品助理依据店铺补货先后顺序分别导出各店当日销售数据，直接转化为补货需求，库存满足情况下，做出补货单（在库存较紧张时，通过轮流交替同一级别内不同店铺的优先级顺序，使的每个店铺都得到公平的补货机会），并传给库管，仓管根据补货计划拣货并快速配送到店铺。配货频率做到每店每周四次，周五所有店铺都会补货一次。A经销商将所有店铺分为4条线补货，两辆车，上午补两条线，下午补两条线。所以，有一半的店铺次日上午即可补齐截至当日晚上销售的货品，另一半次日下午可以全部补齐，补货速度非常快。 　　4. 对促销环节的改进。 　　传统模式中，每月调整价格折扣一次，季末进行大促销；销一补一模式中，能够动态管理销售过程，每半月对各款销售速度和库存消化周期评估，及时调整销售策略（最快可按照补货频率调配产品或促销）。以款为单位响应市场，如在新品上市期便判断某款销售不好，则及时采取店员促销策略（增加店员提成），店员促销仍不奏效，则采取折扣策略。 　　5. 工作职责划分更清晰。 　　在传统模式中，店长不仅要负责店内零售运营，还要负责产品订货、补货、协调分配等工作，而总部的产品主管主要是审核每家店铺的相关申请，并且进行协调；在销一补一模式中，店长只负责销售，承接销售和促销目标，并且每周提供一份产品报告；产品主管阅读各店周报，并全权负责产品分配、调拨。 　　6. 考核的指标。 　　原模式中，对产品主管要考核库销比售罄率，有巡店要求但不考核；在销一补一模式中，对于销售主管的考核更注重统筹、管理方面的质量，如阅读各店销售周报，全面了解销售情况；明确对产品主管的巡店要求，必须经常跟随配货车巡店，且实地巡店要求每店至少4小时，受KPI考核监控，并要求有报告输出，对自营店销售收入负责。 　　店长只负责销售，其KPI主要考核其销售流水、促销执行，店铺运营、团队士气等方面的质量。 　　总体