生产运作能力生产与运作管理摘要.pptVIP

第六章 生产运作能力 一、 基本概念 二、 能力计划 三、 能力计划的决策方法 一、基本概念 （一）生产运作能力的定义 生产运作能力是指一个设施的最大产出率. 管理能力一般只能定性分析，而人员能力、设备能力可以定量计算，故生产运作能力主要是指狭义的生产运作能力。 企业的生产运作能力——一个企业在一定时期内，在一定的生产技术组织条件下，企业内部各个生产环节综合平衡以后能够产出一定种类的产品或服务的最大数量。 它是反映企业产出可能性的一种指标。 “最大”能力 （二）生产运作能力的度量 基本度量 一般，度量分两种：投入度量或产出度量 (三)生产运作能力的重要性 生产运作能力是保证一个企业未来长期发展和事业成功的核心问题 生产运作能力是企业制订年度生产计划的依据 生产运作能力计划可以为企业制定设施建设规划提供必要的资料，从而使基本建设投资费用得到更为合理有效的运用。 二、能力计划 （一）能力的利用率 （utilization rate of capacity) 1、能力的利用率——设施、设备、人员等生产运作能力被利用的平均程度 （三）能力扩大的时间与规模 何时扩大，扩大多少？ 两种极端的策略：积极策略和消极策略 中间策略 （四）设施的小型化、集中化 概念——在一个设施内只集中进行小范围的、少数品种的产品生产或服务提供。 ABB公司→1200家小公司 200人/家 年销售总额300亿美元 IBM的英国分部→30个独立的业务部 优点： 管理的注意力集中，职工的工作目标单一和明确 管理层次较少，决策迅速，团队工作方式易于实施 部门之间的信息沟通较快 （五）能力计划决策与其他决策之间的关系 三、 能力计划的决策方法 （一）能力计划的决策步骤 （1）估计未来的能力需求 （2）确定需求与现有能力之间的差 （3）制订候选的能力计划方案 （4）评价每个方案 一）未来能力需求的估计方法 考虑：未来的市场需求、技术变化、竞争关系、生产率提高等因素 对市场需求所作的预测必须转变为一种能与能力直接进行比较的度量。在制造企业中，生产运作能力经常是用设备数量表示。 把市场需求转变为设备数量的方法： 首先，计算每年所需的设备小时数 其次，计算每台设备可提供的工作小时数。 设备的总工作时数N=工作时数/天?工作日/年 有效工作时间H=N(1-缓冲量C) 第三步 计算出所需设备数： 某写字楼内的复印中心，为两个部门复印各种业务报告，每份报告的所需复制时间根据其页数，装订方式等而不同。下面给出了每个部门复制需求的有关信息。该中心每年的工作日为250天，每天工作8小时。复印中心认为，他们需要保持15%的能力缓冲。该中心为了这两个部门的文件复制，至少需要几台复印机。 解： 第一步：计算全年所需要的复印机小时数 R=（50 × 40 × 0.5+100 × 60 × 0.7）+(50 × 5+100 × 8) =6250(h) 第二步：计算一台复印机的年工作时数 H=8 × 250 ×(1-15%) =1700(h) 第三步：计算所需复印机数 M=6250/1700=3.68≌4（台） 二）确定需求与现有能力之间的差 需求与现有能力之间的差为正数时，需要增加能力 增加能力需考虑多种因素 如：航空，顾客需求总量=座位数×航班次数/年 制造企业：各工序能力的平衡 企业的整体生产能力是由瓶颈环节的能力所决定的 三）制订候选的能力计划方案 扩大能力的方法很多： 积极策略、消极策略或中间策略 新设施地点的选择 加班、外包等临时措施 方法不同、侧重点不同，形成不同的方案。 一般应给出3-5个候选方案 四）评价每个方案 定量评价——财务的角度，以投资为基准，比较各个方案给企业带来的收益和投资回收情况。 方法——净现值法、盈亏平衡分析法、投资回收率法等 定性评价——是否与企业的整体战略、竞争战略相符。具体评价时还可用一系列的假设。 （二）能力计划的决策工具——决策树 决策树法——用树枝图来形象地表示各方案及其所面临的自然状态，并通过各相应条件下的损益值和概率值计算各方案期望值，进而比较其大小，选取最佳方案的决策方法。 一）决策树的基本形式 二）应用步骤 案例： 某百货公司准备在一个选定的新地区开设一个分店，现有两个关于分店规模的方案：大规模方案和小规模方案。该地区的市场需求有两种可能：需求很大和需求很小，概率分别为0.6和0.4。可能的结果是： 1、小规模方案，需求很大。在这种情况下，还需要进一步选择，是维持该规模还是进一步扩大。预计两种选择的经营结果分别是（1）维持，所获得利润为223000元；（2）扩大，利润为27000