运营管理OM3摘要.pptVIP

第3讲 运营战略决策 －运营组织方式与运营技术选择 运营类型的划分 两种不同的运营组织方式：工艺对象专业化与产品对象专业化 现代运营管理所面临的新挑战：从刚性到柔性 运营柔性的概念及其实现 Eli Lilly公司案例 运营类型的基本划分 ——流程型与离散型 运营类型的进一步划分 现代运营管理所面临的新挑战 ——从刚性到柔性 运营生产组织面临的基本矛盾 生产效率与市场需求 刚性运营： 充分利用规模效益降低成本； 用少数品种对应市场 设备专业化、流程固定化 柔性运营 对应市场的多样性需求； 解决品种多样化与运营效率之间的矛盾 运营柔性的概念（Flexibility) 以变应变( 应变能力） 能够根据外部环境和市场需求的变化而迅速重构运营系统的能力 灵活改变运营方式的能力 以不变应变（适应能力） 运营系统不需做重大调整就能适应外界变化的能力 发生意外干扰的情况下保持原有产出不变的能力 运营柔性的概念（续) 产量柔性 系统在不同产出水平（不同数量、批量）上可经济地运行的能力 品种柔性 能够混合生产或同时生产多种品产的能力 运营柔性的实现途径 设备柔性 设备完成多种操作（产品）的能力 物流柔性 采用多种手段将多种物料在设备之间进行转移的能力 工艺柔性 在不经过重大调整的前提下，生产不同产品的能力 组织柔性 通过组织方式、生产计划、人员技能、作业排程等适应各种变化的能力 Eli Lilly公司案例 ——制药行业的特殊环境 产品开发上的特殊性：时间瓶颈（临床、报批）；失败概率 制造：流程型；设备密集 市场：产品寿命；价格敏感性；边际利润 其它：进入壁垒；替代威胁；竞争；政府管制 Eli Lilly公司案例—环境的新变化（A New Marketplace) 开发成本提高 制造成本提高（10％→20％→60％？） 价格弹性变低（政府政策的影响） 顾客要求的变化（卫生保健组织等） 行业内竞争加剧 大量药品进入仿制期（2％ →50％？） Eli Lilly公司案例——面对新环境公司的新目标 新目标 TTM：缩短50％ 制造成本：降低25％ 其含义 TTM：必须使产品开发、工艺开发、设施建造并行 制造成本：因大部分是固定成本，设备效率非常重要 Eli Lilly公司案例 ——公司的运营特点 两种运营类型：化学成分合成（8个工厂）与分装（15个工厂） 设施设备专业化；设备密集（固定资产的60％）；固定成本高 能力规划的特殊性（同样的1rig的处理能力，产出量（kg）不同） 必须按需求高峰准备能力 Eli Lilly公司案例 ——现有运营战略 保持制造优势 以专业化工厂为主，通过突出专业化提高运营效率 产品前景明朗以后才开始设施建造 生产计划以设施利用率最高为出发点； 保持充足的库存 Eli Lilly公司案例 ——现在所面临的问题 为三种新产品进行设施规划 如何实现公司的新目标（TTM：↓50％；Cost：↓25％） 保持原有运营战略还是改变？ 两种方案： 专业化设施 柔性化设施 Eli Lilly公司案例 ——两种方案的比较 * 各零件加工过程独立，可并行； 可多种技术组合使用，劳动密集与设备密集兼有； 例：汽车、家电、机床 工艺过程连续，串行，顺序固定不变； 自动化程度高，设备密集； 例：化工、炼油、水泥、制药、造纸 离散型（加工装配型） 流程型 OEM产品 食品，家居 订货生产（Make to Order） 备货生产（Make to Stock) 3.按产品需求特性分类 汽车，家电 服装，电机 飞机，船舶 大量生产 成批生产 单件小批生产 2.按生产稳定性和重复性分类 家电，手机 专用配电箱 通用产品 专用产品 1.按产品使用性能分类 例 运营类型 分类方法 A B C D E F 产品3 产品2 产品1 产品1 产品2 产品3 A B D D E C 产品3 产品2 产品1 产品1 产品3 产品2 E F A 两种不同的运营组织方式—工艺对象专业化与产品对象专业化 特点比较： 物流 设备人员效率 品种柔性 在制品(WIP) 库存 瓶颈 生产周期(lead time) 15000万 948万/ 年 65% 学习过程缓慢 有作业交换（2周/11周） 利用率不随产品寿命周期变 风险较小（可适应多种产品） 可在工艺确定之前开始设施建造（非关键路径） 建造成本：3750万 运营成本：680万/ 年 设施利用率：80％ 学习曲线较陡 没有作业交换（changeover) 利用率