第一章企业概述详解.pptVIP

矩阵制： 垂直领导系统＋横向领导系统 矩阵型组织结构 一般是为完成某项特别任务，或为开发新产品，或为完成某项工程而设立 既有按管理职能设置的纵向组织系统，又有按产品、项目、任务等划分的横向组织系统 横向的项目组人员从各职能部门抽调 项目组是暂时性组织，项目结束后，自行撤销 项目过程中，小组成员接受双重领导 双重指挥链 员工两 个上司 两经理享职权 违背古典的统一指挥原则 项目经理向小组成员行使有关项目目标达成的权力，职能经理享有晋升、绩效评定等权力 所属职能部门的经理和所工作的产品或项目小组的经理 矩阵型组织结构 经理 人力资源部门 研发设计部门 基础建设部门 财务管理部门 A产品负责人 B产品负责人 C产品负责人 人事组 研发组 基建组 财务组 适用于工作内容变动频繁、每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者是作为一般组织中安排临时性工作任务的补充结构形式 矩阵型组织结构 有利于加强各职能部门间的沟通、协作和配合 可根据特定需要和环境的变化随时变动 在发挥人的才干方面具有灵活性 资源管理复杂、稳定性差、权责不清 造成混乱，权力争斗 优点 缺点 如：军工、航天业、广告业、工程建设、医院 适用范围 多维制组织结构 多维组织结构包含多个方面的管理机构，使企业能够更好的协调发挥效率。 三维 结构 按产品划分的事业部，产品利润中心； 按职能划分的专业参谋机构，专业成本中心； 按地区划分的管理机构，地区利润中心 网络型组织结构 一些公司只局限于自己最擅长的经营活动中，而将剩余部分交由外部专业机构或专家来处理，这种做法被称为“资源外取”。这些网络化组织，有时也称为集成式公司，或虚拟组织。即公司只做自己熟悉的业务，比如研发或营销，而将其他职能比如生产、财务、人事等都外包给专业公司，签订外包协议，公司总部只负责自己核心业务和制定战略、政策、协调与各承包商之间的关系等。 美特斯邦威的虚拟经营 1986年，周成建从老家来到温州，20岁出头的他不仅要啥没啥，而且还因为做倒闭了一个企业，背了20多万元的债务。有一次，他实在困得不行，把一批西装的袖子裁短了一大截，第二天老板要他赔钱，一赔就是几十万。但很快，一个念头在他脑海里闪过。最后，他将西装袖子改成了夹克袖子，将其他地方也做了相应的改动。经过这么一改，这批货竟然成了畅销产品。 在广东的一次考察给了他启发：广东的企业由于长期为国外做代工，拥有良好的设备和熟练的工人，但经常因为订单不够而使机器闲置……为什么不能采取让别人加工的方式呢？他当即决定采取委托加工的办法，与广东、江苏等地的具有一流生产设备的大型服装加工厂建立长期合作关系，形成自己的”生产基地”。 找到代工厂后，周成建又找到原来熟悉的批发商，让他们经销“美特斯邦威”的品牌，这些人就是最早的美特斯邦威的特许加盟商。 这就是美特斯邦威在服装界著名的“虚拟经营”模式，美特斯邦威正是依靠虚拟经营为企业扩张节省下的资金，大量投在服装设计、品牌提升等业务上。 动态网络型结构 独立的研发 和咨询机构 制造厂商 代理销售商 广告代理商 项目管理小组 网络型组织结构 只有很小的中心组织，依靠其他组织，以合同为基础，进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动。 优点：减轻行政成本，应变能力极强。 缺点：公司总部对各承包企业的控制有限，如果某承包商违约可能对公司带来极大的不利影响。 虚拟企业 : 集中力量在自己最具优势的领域。 网络型组织结构 四、组织变革 1、组织变革的定义 组织变革是组织根据外部环境的变化和内部情况的变化及时地改变自己内在组织结构，以适应客观发展的需要。 组织变革的作用：提高组织效率；使组织与环境相适应；改变企业内部职工的工作态度和交往手段；保证良好的信息沟通等。 2、组织变革的动因 （1）外部环境变化：科学技术的不断进步； 社会竞争环境的变化；国家法律法规修订等 （2）内部环境变化：劳动力素质的变化和提高；工作生活质量的变化；新的管理原理和方法大量涌现 3、组织变革的阻力（心理、经济及社会因素） （1）组织内个体对变革的阻力：工作和生活的习惯影响力；依赖性；经济原因；人们心理的变化等。 （2）群体的阻力：群体规范和凝聚力；群体的认同；非正式组织等。 （3）组织的阻力：组织文化的影响；对组织权利的影响和威胁； 组织结构； 资源的限制；组织之间的协议 4、组织变革的内容 （1）任务：组织在运行目标和方向上的变革 （2）技术：组织流程与方法的重新设计修正和组合 （3）结构：组织权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作在设计等结构参数的变化 （4）人员：员工在态度、动机、行为、技术文化素养、人际关系等的改变 组织变革的征兆: 组织在什么时候才