07-humanresourcesmngt.system_v2.5.ppt

首创集团管理咨询项目人力资源管理体系（讨论稿） 目录 战略性人力资源管理体系及集团人力资源管理的功能定位 绩效管理 薪酬管理 人力资源管理流程 目前集团人力资源管理的定位，是为集团的人力和动力机制提供保障，处于从人事管理向战略性人力资源管理过渡的过程中，在实践中，战略性的管理功能未充分发挥 尚未开展系统的人力资源战略和规划，人力资源管理缺乏与战略配合 在前期的诊断中，项目组对集团人力资源管理面临的主要问题进行了总结 人力资源是集团核心能力的承载者，核心能力的培养和发展要求集团从操作性、事务性的人事管理向战略性的人力资源管理转变 人事管理 人力资源管理与人事管理最根本的区别在于前者较后者更具有战略性、整体性和未来性 注重对人力资源的开发，因而更具有主动性 人力资源的培训与持续教育获得越来越多的重视 战略性的人力资源管理体系，以企业发展战略为出发点，以人力资源规划为中心，实现“选”“育”“用”“留”等战略性职能 本项目人力资源管理部分需要解决的问题 建立绩效管理的制度及运作体系 集团绩效管理的指标体系及业绩效考核方式 集团本部人力资源管理的功能定位 集团人力资源管理作为政策中心的职能 集团人力资源作为管理中心的职能的核心，是人力资源规划的制定与实施 集团人力资源管理作为服务中心的职能范围，取决于集团人力资源部的服务能力，并随集团战略的调整而不断变化 向员工提供有针对性的培训服务，指导员工自身的技能发展 协助员工开展职业生涯规划 协助员工进行工作分析，创造良好的工作氛围，激发员工工作的积极性和主动性 保护员工的合法权益 战略性的人力资源管理，不仅对人力资源部实现其职能的专业化提出了更高的要求，而且要求各级管理人员承担人力资源管理的职责，以及全体员工的参与 人力资源战略的价值取向及目标 核心岗位的人员配置与培养 对中层管理人员的绩效评价 集团人力资源管理与控股公司的关系,应符合控股公司治理结构的制度安排 目录 战略性人力资源管理体系及集团人力资源管理的功能定位 绩效管理 薪酬管理 人力资源管理流程 目录 绩效管理 绩效管理体系设计的方法 绩效管理指标体系 绩效评估与考核的管理过程示例 绩效管理体系－将战略目标转化为行动的重要工具 平衡计分法的绩效测评体系综合了结果性指标与驱动性指标 目录 绩效管理 绩效管理体系设计的方法 绩效管理指标体系 绩效评估与考核的管理过程示例 集团绩效管理指标设定的原则 财务指标来源于战略方向、财务结构、风险控制 财务指标从上向下分解到全部单元或个别单元 非财务性指标从下向上汇总或同时单列到总部 非财务指标主要来源于流程的控制点 集团各部门偏重于非财务性指标，板块则偏重于财务性指标 指标量化计算要简单，数据获取要相对比较容易，不易引进非议，尽量客观 指标是可以通过努力完成的，是在被考核人的具体执行范围或被考核人可直接影响 为避免集团内部各部门交叉评价的复杂性，本次设计不涉及内部客户面的指标 集团对控股公司的考核指标，主要是财务面指标及关键的内部运营面指标 目录 绩效管理 绩效管理体系设计的方法 绩效管理指标体系 绩效评估与考核的管理过程示例 绩效管理的运作过程是一个不断循环、完善和提高的过程 绩效合同（考核表）是绩效考核过程的主要文件，考核期初通过上下沟通确定指标与标准，期末据此进行考核 目录 战略性人力资源管理体系及集团人力资源管理的功能定位 绩效管理 薪酬管理 人力资源管理流程 目录 薪酬体系 集团薪酬体系的设计原则 岗位评估与薪酬级别 薪酬系数 薪酬结构与变动收入 下属板块董事、总经理薪酬设计 集团目前的薪酬体系已经不能充分支持未来发展的需要，并且，随着新的组织结构和绩效体系的建立，迫切需要重新设计与之相适应的薪酬体系 集团目前“以行政级别为基础”的薪酬体系已不能有效支持未来发展需求 根据首创集团的情况，有“以职位为基础的薪酬体系”和“以绩效表现（个人）为基础的薪酬体系”两种薪酬体系可供选择 从国际薪酬体系的发展趋势分析，个人绩效表现越来越成为决定员工薪酬的重要因素 建议集团采取“以职位和绩效表现为基础“的薪酬体系，根据员工的职位和绩效表现确定员工的薪酬级别 薪酬体系设计应当以集团战略目标为出发点，并以绩效体系、岗位评估和薪资市场行情为基础 完善的薪酬体系由薪酬和福利两部分构成。薪酬一般包括固定收入和可变收入。本项目只涉及薪酬部分的设计 ……,因此，集团薪酬体系设计应遵循以下指导原则 目录 薪酬体系 集团薪酬体系的设计原则 岗位评估与薪酬级别 薪酬系数 薪酬结构与变动收入 下属板块董事、总经理薪酬设计 为了能够准确衡量各个岗位的相对重要性，对所有岗位进行评估，作为制定薪酬体系的重要输入 通过对集团43个岗位的评估，集团所有岗位的点值分布 根据员工岗位的相对重要性评估点值，参考内外部