XX公司发展战略中期报告 - 副本分析.ppt

* * * * * * * 大岳咨询公司 * 活动 内容 活动主体 商业条款 技术条款 财务条款 环境条款 政府支持条件 交易条款 确认 合同谈判 签约 成立项目公司 批准 项目评估 项目融资 并购实施 项目运营 各方确认 签字 起草合同 购买合同（购水协议） 运营维护合同 供应合同 特许权协议 成立联合体协议（如有） 设备供应协议 融资协议 保险合同 内部批准 指定首席谈判人员 组建谈判小组 制定谈判策略 聘请有关专家 谈判 完成项目合同文本 董事会批准 签约 政府批准 总经理 董事会 合作各方 起草合同 项目开发 项目谈判 草拟交易 条款 项目小组 总经理 法律顾问 财务顾问 技术顾问 成立项目 公司 项目小组 总经理 法律顾问 财务顾问 技术顾问 项目方 当地政府 项目小组 法律顾问 财务顾问 技术顾问 谈判小组 首席谈判 法律顾问 财务顾问 技术顾问 项目业主 政府部门 大岳咨询公司 * 活动 内容 活动主体 债务融资 融资交割 财务部 项目小组 财务专家 公司管理层 项目评估 项目融资 并购实施 项目运营 确定资金 来源 股本融资 确定融资 结构 项目开发 项目谈判 自投 联合投资 确定股本与债务比例 财务部 项目小组 财务专家 公司管理层 银行贷款 发行债券 股本来源 债务来源 融资完成 财务部 项目小组 证券部 财务专家 公司管理层 财务部 项目小组 证券部 财务专家 公司管理层 项目公司 大岳咨询公司 * 活动 内容 活动主体 交接 准确了解购并管理的目标和要求 根据整合计划的要求提出改革建议。 运营管理部 项目原运营队伍 整合项目管理组织向适当的业务部门交接工作 购并管理小组同各个特别工作小组一道，监控整合工作的日程和预算执行情况。 建立进展情况报告制度，各个特别工作小组的组长应准时提交最新进展情况报告，详细叙述本组当前工作情况。 指导委员会及时了解两个企业的合并进度。 购并管理小组可以调整资源配置。 指导委员会及时了解两个企业的合并进度。 评估过度期的工作质量，以确定在今后的整合中可以进行哪些改革。 对整个整合项目的管理过程进行全面的评价，以此来提高公司的购并/整合能力。 提交一份正式的情况报告。 总结 整合 项目评估 项目融资 并购实施 项目运营 项目开发 项目谈判 大岳咨询公司 * 活动 内容 活动主体 实施运营 和维护 化验水 运 继续建立、发展共同工具、惯例、过程和语言 继续长期管理交流 进行文化整合 审计人员对合并过程进行审计 委 招 采购 施 调试 施 业 成立运营 管理班子 同化 决定运营 管理方式 项目评估 项目融资 并购实施 项目运营 项目开发 项目谈判 大岳咨询公司 * 管理协议 管理协议——为留住关键管理人员而设计的契约安排 对于母公司来说，了解被收购公司的总经理及其关键人员十分重要，有证据显示，母公司对他们的情感和个人需求，他们的弱点和优势，他们的恐惧和忧虑了解的越充分，也就越能有效地实施收购和管理今后的公司。 希望把两个组织合并到什么程度？ 被收购企业的运作是高度集中的，还是充分自主经营？ 为了指导子公司的经营，需要建立哪些管理政策和管理程序？ 在管理和功能发生重叠之处，母公司如何确定，哪些机构或部门撤消、扩大或者保留？ 制定一个战略计划，以指导目标企业的整个过程 全面评估随新收购公司而来的主要管理人员和技术人才 购并过程中的一项主要挑战就是，留住在岗的宝贵人力资本，并使之注入新的活力。这需要以强烈的紧迫感，去制定和实施一项综合综合性的，周密的重新聘用计划。实施这一计划有三个特别重要的步骤。首先，必须确定需要挽留的重要人员或团队；其次，必须了解他们的主要行为动机；最后，针对他们的行为动机，制定一项说服工作的方案，并加以实施。 大岳咨询公司 * 案例：通用电气资本服务公司购并模型 1、收购前 在收购前就开始企业文化的评估 确定妨碍收购成功的企业/文化妨碍 选择购并管理人员 评估企业和各部门经理的强项和弱项 建立交流策略 通用电气资本服务公司的购并模型将购并过程分为四个“行动阶段”，从收购完成前的工作开始，一直贯穿到吸收消化阶段。每一个行动阶段都有二个到三个子步骤。最后，每一个行动阶段包括几个最佳操作——管理人员可以用来支持购并过程的特定和实用的步骤。 3、快速合并 运用购并过程中的定位和计划来加速合并 审计人员来处理过程审计 运用反馈和学习来继续调整整合计划 开始不定期的管理交流 4、同化（吸收消化） 继续建立、发展共同工具、惯例、过程和语言 继续长期管理交流 进行文化整合 审计人员对合并过程进行审计 2、构建基础 正式引入购并经理 将新的管理人员置于通用电气资本服务公司的工作环境而不是谈判对手的位置 联合制定合并计划，包括100日