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第九章 绩效改进 内容介绍 一、绩效改进的指导思想 二、基于人类绩效技术的绩效改进流程 三、基于能力的绩效改进方案 四、如何设计改进绩效的干预活动 一、绩效改进的指导思想 1、绩效改进的定义 2、绩效改进的思想 3、人类绩效技术 1、绩效改进的定义 绩效改进是这样一个过程：首先，要分析员工的绩效考核结果，找出员工绩效中存在的问题；其次，要针对存在的问题制定合理的绩效改进方案，并确保其能够有效地实施。 2、绩效改进的思想 （1）绩效改进是绩效考核的后续工作，所以绩效改进的出发点是对员工现实工作的考核，不能将这两个环节的工作割裂开来考虑。 （2）绩效改进必须自然地融入部门日常管理工作之中，才有其存在价值。 （3）帮助下属改进绩效、提升能力，与完成管理任务一样都是管理者义不容辞的责任。 3、人类绩效技术 人类绩效技术是近几年在西方发达国家管理界发展很快的新兴应用学科，它是一种系统程序或过程，以此来识别绩效改进的机会，设定绩效标准，确认绩效改进的策略，进行投入产出分析，选择改进方案，保证对现存系统进行整合，评估绩效改进方案或策略的有效性，以及该案的执行情况。 人类绩效技术的典型特征 （1）是—套结构化的应用性力法和程序。 （2）强调系统性。 （3）建立在坚实的科学基础和丰富的实践经验之上。 （4）始终努力寻找低成本、高效益和高效率的方法，并将焦点放在人类行为有的收益和系统价值上。 二、基于人类绩效技术的绩效改进流程 1、绩效诊断与分析 2、组建绩效改进部门 3、选择绩效改进的工具 4、选择和实施绩效改进的方案 5、进行变革管理 6、绩效改进结果评估 1、绩效诊断与分析 很多参考书都将绩效诊断和绩效改进看做是两个独立的环节，但从系统的角度来看，绩效诊断属于绩效改进的前期工作，它们之间密不可分，故在此将绩效诊断归入绩效改进的大范畴内。绩效改进虽然是企业每年的必修课，但每年的续效问题和改进的内容都是不一样的。因此，绩效诊断与分析是绩效改进过程中不可或缺的环节。 绩效诊断与分析有两个关键步骤 （1）通过分折考核结果，找出关键绩效问题和不良绩效员工。 （2）针对关键的绩效问题，考虑企业的现有资源和绩效责任主体（不良绩效员工），大致确定绩效改进的方向和重点，为绩效改进方案的制定做好准备。 不良绩效员工大致包括以下几类： 无法做到合理品质（数量标准）的员工； 影响其他员工的负面态度的员工； 违反企业伦理或工作规则的员工； 基本上不认同公司价值体系的员工； 其他的行为不当的员工，如：经常迟到、缺席等。 2、组建绩效改进部门 绩效改进部门是在传统的培训部门的基础上发展过来的，从组织结构上来看，传统的培训部门与绩效改进部门存在着六个方面的区别 。 （1）部门的名称不同 （2）部门的使命不同 （3）部门所提供的服务不同 （4）部门内部人员的角色不同 （5）部门的实际组织结构不同 （6）部门的职责及衡量标准不同 （1）部门的名称不同 部门名称的改变，意味着该部门在某种程度上形象已经发生了改变。职能部门的名称反映着职能部门的目的，总体上可以使人们了解该部门所要从事的基本业务和部门性质。教育部门、培训与开发部门等均体现了这方面的意义。将这些名称与下列名称作比较：绩效改进部门、个人及组织绩效部门、绩效咨询部门，其依据是极不相同的，后面这些部门均没有提到培训。这里所关注的是不同的最终结果——改善绩效。 （2）部门的使命不同 培训部门的使命是：我们以开发全体员工的技能、强化全体员工的知识、拓宽全体员工的视野来支持企业的使命和业务计划。 绩效改进部门的使命是：我们靠提供咨询、培训、分析和评估服务来确保个人与组织绩效的不断改进以支持我们的业务计划。 （3）部门所提供的服务不同 传统的培圳部门所能提供的服务包括： 确定培训需求 设计并开发培训项日以及其他形式的学习体验 实施有组织的学习体验 训练培训人员，并且确保其对他人所做的培训的质量 对培训项目的实施反应和学习水准进行评估 绩效改进部门除了上述所列职责外，还需加上以下内容 构建绩效与胜任能力模型 确定绩效差距 分析绩效差距的原因 评估为改进绩效而采取的培训或非培训措施的效果 就业务与绩效需求给管理者提供咨询服务 针对今后的业务目标及需求，积极确定绩效的意义 （4）部门内部人员的角色不同 在传统的培训部门中，员工常扮演的教色如下： 讲师一辅导员。 课程设计师。 培圳协调员。 评估员。 绩效改进部门，虽然也同样需要这些角色，但它同时还要求必须扮演另外的角色，这些角色及其界定是部门根据需要进行开发的，如： 客户联系员 绩效分析员。 绩效咨询顾问。 效果评估员。 （5）部门的实际组织结构不同 绩效改进部门组织结构图 （6）部门的职责及衡量标准不同 传