管理学通论组织第五章精要.ppt

第五章 组 织 第一节 管理组织概述 第二节 管理组织设计 第三节 组织变革与发展 第四节 人力配置与考核 东原公司是一家新兴企业，六年前以房地产开发业务起家，公司初创时只有几个人，资产1500万元，发展到现在的1300余人，5.8亿元资产。业务拓展为房地产开发为主，集娱乐、餐饮、咨询、汽车维护、百货零售等业务的多角经营格局。 　　随着公司的不断发展，人员开始膨胀，部门设置日益复杂。如总公司下设五个分公司及一个娱乐中心，娱乐中心下设嬉水、餐饮、健身、保龄球、滑冰等项目。另外，总公司所属的房屋开发公司、装修公司、汽车维修公司和物业公司又都自成体系。管理层次也不断增加，总公司有三级，各分公司又各有三级以上的管理层，最突出的是娱乐中心，管理层次多达七级。职能部门重叠设置，总公司有人力资源部，而下属公司也相应设立人力资源部门，管理混乱。事实表明，多角化经营的复杂业务格局，原有的直线职能制已不适应公司的发展了。 　　此外，财务管理也很混乱，各个分部独立核算后，都有自己的帐户，总公司可控制的资金越来越少。因此，有必要在财务上实行集权。 　　但是，组织变革意味着利益的重新分配，可能引起管理层的震荡。因此，东原公司的领导层面临考验。 第一节 管理组织概述 一、组织的含义 为了到达一项共同目标建立的组织结构，是综合发挥人力、物力、财力等各种资源效用的载体。 具有共同的目标 组织权责的范围以组织目标为基础 信息交流和协调配合是组织效率的决定因素 社会系统学派的代表巴纳德给组织下的定义：“两个或两个以上的人，有意识地加以协调的活动或效力系统。” 韦伯的“理想的行政组织体系”理论，对组织模式做出了规定：劳动分工、职权等级、正式的选拔、规则和制度、非人格性、职业定向。 二、组织的要素 共同的目标 目标是组织存在的前提，任何一个组织都有其特定的目标。 人员与职责 组织存在的基础 协调关系 组织有效运行基础 交流信息---进行协调关系的必要途径 非定型：命令、指示、报告、要求、开会等 肯定型：规章、制度、手册 三、组织的职能和作用 组织的职能 组织的作用 组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑。 组织是实现管理目标的重要保证。 组织是连接企业领导与职工、企业与环境的桥梁。 四、组织的实质 组织的实质是进行协作人的集合体。 组织高效化： 管理效率高 信息传输快速准确 人员人用合理 组织目标和结构相一致 第二节 管理组织设计 组织设计的内容 组织设计应考虑的因素 组织设计的程序 组织设计的原则 组织设计类型 二、组织设计应考虑的因素 目标明确 任务明确 完成任务的方法明确 管理效率高 决策合理性 沟通渠道畅通 稳定性与适应性 具有自我更新能力 三、组织设计的程序 确定组织总体目标和方向 确定各部门的（派生的）目标、任务和工作计划 确定各部门为达成目标，完成任务所必需的业务活动 根据具体情况用最好的方式使用这些人力和物力，达到最大的使用效果 明确职权 确定组织结构 四、组织设计的原则 目标明确化原则 分工协作原则 统一指挥与分权管理相结合的原则 权责对等原则 管理幅度原则 管理层次原则 分工协作原则 一个人并不能完成全部的工作,而是将工作划分为若干步骤,由一个人单独完成其中某一个步骤。 传统观点认为:劳动分工是增加生产率的不尽源泉。 现代观点认为:劳动分工并非越细越好。 统一指挥与分权管理相结合原则 统一指挥 每个下属只向一个上级主管负责。形成等级链：包括等级链必须是连续的，不能中断；任何下级只能有一个直接上级；不允许越级指挥；职能机构无权干涉直线指挥系统的工作。 分权管理 适度的分权有利于充分调动各级管理者的积极性。 一个真理: 任何一种行政工作,如果涉及到两个不同的个人或团体,而且双方对大政方针具有同等的权力或发言权的话,几乎可能肯定有一定程度的争执和摇摆不定,而事业也必然会受到相应的影响.反之,如果任何一方完全掌握方向的话,那么掌权的即使是错误的一方,事业仍会继续发展,并且双方也许会和睦相处. 管理幅度原则 一个管理者能够有效地指挥多少下属? 传统的观点: 管理幅度吸引了早期学者的大量注意力，虽然在具体的数目上无法形成一致，但古典学者们都主张窄小的跨度以便对下属保持紧密控制。 管理幅度的概念很重要，它在很大程度上决定了组织的层次和管理人员的数目。 现代的观点: 越来越多的组织正努力扩大管理跨度，建立扁平组织。 法国管理学者格拉丘纳斯的公式： 当直接指挥的下级数目（n)成算术级数增长时，主管人员需要协调的关系(C)呈几何级数增长。他的理论把上下级关系分为三种类型：1）直接的单一关系；（2）直接的组合关