企业管理第四章企业战略管理讲义.ppt

企业战略管理 第一节 企业战略管理概述 一、企业战略的概念与特征 企业战略 是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境，为求得长期生存和不断发展，对企业发展目标、完成目标的途径和手段的总体谋划。 第二节 企业战略环境 一 企业外部环境分析 外部环境概述 1．外部环境的概念 所谓外部环境是指存在于企业周围，影响企业经营活动及其发展的各种机构、因素和力量的总称。 2．外部环境的层次 A．宏观环境：对企业及其微观环境各因素具有较大影响的客观因素的总称。 B．产业环境：直接影响企业生产经营的客观因素。 二．宏观环境分析 宏观环境分析可以归纳为四个方面的问题： 政治与法律方面 经济方面 社会文化方面 技术方面 1、政治和法律环境 政治制度、体制 路线、方针、战略、规划 决定、政策(尤其产业政策） 政府运用的经济杠杆 政府的稳定性、政治风险 法律、法规：环保立法、反垄断法、专利法、商标法、公司法、合同法、就业立法、贸易立法等等。 2、经济环境 经济周期—— GDP、GNP的变化、增长速度 固定资产投资、货币供给 利率、汇率、通货膨胀率 工资水平、就业率 可支配收入、人民生活水平 3、社会和文化环境 人口增长、人口规模 人口分布、人口迁移 人口质量、受教育程度、劳动力资源 人口结构（家庭、年龄、性别、产业） 生活方式、价值观念 风俗习惯、宗教信仰 文化及亚文化 4、技术环境 国家的研究开发、研发支出 企业的研究开发、研发支出 专利技术、专利保护 新技术商品化、技术引进、技术转让 新产品、新材料、新技术、新设备 新材料技术——纳米技术 信息技术、生物技术 新能源技术、环境技术、空间技术 产品从科学发现到商业化的时间 摄影技术（１１２年） 　电机（６５年） 　　电话（５６年） 　　　无线电（３５年） 　　　　真空灯泡（３３年） 　　　　　Ｘ光（１８年） 　　　　　　雷达（１５年） 　　　　　　　电视（１２年） 　　　　　　　　核反应堆（１０年） 　　　　　　　　　原子弹（６年） 　　　　　　　　　　半导体（６年） 　　　　　　　　　　　塑料（３年） 　　　　　　　　　　　　太阳能电视（２年） 行业竞争力分析 　 波特提出的行业竞争分析模型是最为流行的一种分析工具，这种方法不仅被用在战略分析中，而且也被用于投资项目的可行性研究和编制商业计划书的前期研究中。 五种竞争力之一：潜在进入者的威胁 潜在进入者的威胁大小取决于两个因素： 进入障碍：也叫做进入壁垒（Barrier to entry），行业外的企业进入本行业时所必须付出的各种代价。 原有企业预期的报复：即反击力度。下列情况时反击力度大： 1、有报复的历史 2、充裕的资源条件 3、行业发展缓慢 4、深深陷入该行业。 五种竞争力量之二：现有企业的竞争 行业中竞争者数量、力量 行业增长速度 固定成本与库存成本 产品差异化 转换成本 退出障碍 五种竞争力之三：卖方议价实力 1、供方产业集中程度 2、供交易量的大小 3、前向一体化的能力 4、转换供方成本 5、差异化程度 6、信息的掌握程度 7、供方产品对本产业影响程度 五种竞争力之四：买方议价实力 1. 采购的数量 2. 产品的差异化程度 3. 产品占买方成本结构的比率 4. 买方盈利情况 5. 买方的转换成本 6.产业的集中度 7.后向一体化的能力 8. 掌握的信息 五种竞争力量之五：替代品 当顾客被其它行业的企业的产品所吸引时替代 就发生了 二 企业内部条件分析 核心能力：有价值的企业资源 所谓核心能力，就是公司在具有重要竞争意义的经营活动中能够比其竞争对手做得更好的能力。 当企业擅长的某项事务或活动对企业的盈利能力和能力起着核心作用时，企业的该项能力就变成了企业的核心能力。 通常，核心能力是一个组织中不同部门通力合作的结果。 核心能力源于企业的人才，而不是资产实物 核心能力的其他实例 例子1: 本田的核心能力 发动机技术和小型发动机设计 例子2: Intel的核心能力 个人电脑芯片设计 例子3: 宝洁公司的核心能力 卓越的市场分销能力和在五种核心技术－脂类、 油类、皮肤化学试剂、表面活性剂，乳化剂方面 的研发能力。 例子4: 索尼的核心能力 电子技术以及把这些技术用于产品发明的能力－ 特别的微型收音机、摄像机以及吸引人的个人电脑 价值链分析 价值链分析的基本原理 　　　企业每项生产经营活动都是其为顾客创造价值的经济活动；那么，企业所有的互不相同但又相互关联的价值创造活动叠加在一起，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。