组织发展与战略详解.pptVIP

组织发展与战略 授课：许宪国 换一个灯泡需要几个人? 最后，官僚们还要召开领导碰头会、部门负责人分析讨论会及基层扩大会议等3次会议来研究解决更换灯泡的问题，并将更换灯泡的具体安排以文件形式下达，层层落实；A负责将废灯泡回收，B批准关于购新灯泡的申请，C、D、E……若干人办理申请手续，S负责下达分派购买任务，T填写采购单，U验收灯泡，V报销发票，W检查督导…… 企业战略管理框架 战略与结构的关系 管理者的战略选择规范着组织结构的形式。 只有使结构与战略相匹配，才能成功地实现企业的目标。 组织结构抑制着战略。与战略不相适应的组织结构，将会成为限制、阻碍战略发挥其应有作用的巨大力量。 一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。 战略与结构的关系 战略的前导性与组织结构的滞后性： 战略的前导性——企业战略的变化要快于组织结构的变化。 组织结构的滞后性——组织结构的变化常常要慢于战略的改变。 组织结构与战略的关系 钱德勒（Alfred Chandler）对美国100家大公司进行追踪考察，通过分析他们50年的发展历史资料，得出结论： 战略变化先行于并且导致了组织结构的变化； 战略决定结构，结构跟随战略。 钱德勒之《战略与结构》（1962年） 思考：组织结构与战略的关系 组织战略应适应组织结构！ ——（日）伊丹敬之 组织战略应适应组织结构 日本战略学家伊丹敬之的优秀战略评价： 优秀的战略是一种适应战略，它要求战略适应外部环境因素，包括技术、竞争和顾客等； 企业战略也要适应企业的内部资源，如企业的资产、人才等； 企业的战略也要适应企业的组织结构。 “战略跟随结构”的观点 组织结构限制组织去寻找可行战略方案。 组织结构使企业对环境形成独特认识，从而形成企业的战略。 组织结构通过对组织中信息流动的有效性产生作用，从而影响组织的战略。（正规化） 组织结构决定着各管理层次的决策权，对组织决策产生作用，从而影响组织的战略。（集权化） 战略对组织发展的意义 1、关系到企业的生死存亡，把握着企业的发展方向； 2、以未来为指导：基于对未来经济、技术和文化趋势的预测，着眼于未来的发展； 3、有目的、有意识开发的：强调主动性和进攻性； 4、建立一种强大而灵活的态势：具有灵活性、柔性而不是刚性； 5、强调一种理念或思维方式：定性比定量更重要，观念比数据更重要； 6、战略管理以变革为实质。 组织发展战略 （一）制定战略应注意的问题（P15） 1、选择适当的战略目标 2、环境因素与内部营销因素 3、企业文化的影响 （二）战略决策和业务决策的区别（P15） （三）战略形成的方法 1、自上而下； 2、自下而上； 3、上下结合； 4、战略小组 （四）战略规划部门的职能定位 战略规划部门的主要责任不是制定战略，而是为战略制定工作提供一个平台，更好的发挥战略决策者和其他人的作用。其具体职能定位（P17-19） 组织战略与组织结构 战略是组织面对激烈变化、严峻挑战的外部环境，为求得长期生存和不断发展而采取的竞争行动与管理业务的方法。 战略的构成要素 经营范围（取舍）：组织从事生产经营活动的领域 资源配置（组合）：组织资源和技能配置的水平和模式 竞争优势（特色）：通过资源配置模式和经营范围的决策，所形成的独特的竞争地位 协同作用（组合）：从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果 公司战略体系/层次 公司总战略 事业部战略 职能战略 战术 强调“做正确的事情”，如增长（发展）战略、维持（稳定、防守）战略、紧缩（撤退）战略、组合型战略 即“在我们的每一项事业里应当如何进行竞争”，如成本领先战略、差异化战略（或称别具一格战略）、集中化战略 即“我们应该怎么支撑总体战略和事业层战略”，如市场营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研发战略 强调“如何将一件事情做正确”，重在具体事情的方式、方法、规范等。 企业内部环境分析： 资源分析、价值链分析 企业外部环境分析： PESTN分析、五力模型 企业战略制定与实施 企业层战略： 专业化vs 多元化战略 横向vs 纵向一体化 战略联盟/兼并收购 业务层的战略： 成本领先 差别化 集中化 职能层战略： 营销战略 财务战略 人力资源战略等 国际化经营：跨国公司战略 特定环境下的战略：不同行业 治理结构与组织结构 领导艺术 组织文化 战 略 控 制 SWOT分析 BCG矩阵、GE矩阵、PME矩阵 战略使命和愿景的确立 战 略 控 制 多元化经营战略 纵向一体化战略 地区扩散战略 数量扩大战略 发展战略 具有相同职能的总部与地区分部/部门 发展