组织行为学第六章组织设计详解.pptVIP

* 职能型结构 将相似或相关职业的专家们组合在一起的组织结构。 优点：从专业化中取得优越性。 缺点：组织中常常会因为追求职能目标而相互冲突，看不到全局的最佳利益；不能对未来的高层经理提供训练的机会。 * 职能型结构 总裁 生产部 营销部 研发部 人事部 * 分部型组织（事业部制） 每个单位或事业部一般都是自治的，由分部经理对全面绩效负责，同时拥有充分的战略和运营决策的权利。一般中央总部对各分部提供支援服务，通常包括有财务和法律方面的服务。 优点:分部经理对一种产业或服务负完全的责任。总部人员可摆脱关注日常运营具体事务的负担，专注于长远的战略规划。也是培养高级经理人员的有力手段。 缺陷:活动和资源出现重复配置，导致组织总体成本的上升和效率的下降。 * 总经理 电池事业部经理 微型电池事业部经理 汽车用电池事业部经理 销售科 研发科 生产科 销售科 生产计划科 人事科 研究室 生产科 销售服务部 分部型组织结构 * 2、有机式组织设计选择 简单结构（直线制） 简单结构就是指它是低复杂性、低正规化和职权集中在一个人手中。假如你观察一个组织，它表现出几乎没有什么结构，那么它很可能就是一种简单结构。它是一种“扁平”组织，通常只有两三个纵向层次，有一个松散的员工队伍，并且决策权集中于某一个人。 优点:管理机构简单;管理费用低;命令统一;决策迅速;责权明确 缺陷:领导要求高 * 老板兼经理 营业员A 营业员B 营业员C 收银员 简单结构的组织图 * 矩阵结构 特点:在职能制垂直形态组织系统的基础上,再加上一种横向的领导系统。它可在临时性或永久性设置间进行选择。 优点:灵活性;弹性;加强协作;富于创造性 缺陷:短暂性;多头领导 * 总经理 A项目小组 B项目小组 C项目小组 职能部门1 职能部门2 职能部门3 矩阵组织 * 网络组织 一种只有很小的中心组织，依靠其他组织以合同为基础进行制造、分销、营销或其他关键业务的经营活动的结构。 优点：高度灵活性，并使组织集中精力做它们最擅长的事。 缺点：缺乏紧密的控制力，创新容易被窃取。 * 网络组织 独立的研 究开发公司 广告代理 韩国的工厂 代理销售商 经理小组 * 有机的附加结构设计 有时管理当局可能要保持总体的机械式结构，同时需要获得有机式结构的灵活性。一个可考虑的选择是，将一个有机式结构单位附加在机械式组织之上。任务小组和委员会结构就是这种附加设计的两例。 任务小组 任务小组结构是一种临时性结构，其设计用来达成某种特定的、明确规定的复杂任务。它涉及到许多组织单位人员的介入，可以看作是临时性矩阵的一种简版。任务小组的成员一直服务到目标达成为止。然后，任务小组解散，其成员转换到另一任务小组，或者回到他们隶属的职能部门，或者离开组织。 * 委员会结构 将多个人的经验和背景结合起来，跨越职能界限地处理一些问题的另一种组织结构。 委员会可以是临时性的，也可以是永久性。临时性委员会通常等同于任务小组。永久性委员会与矩阵结构相似，但委员会的成员长久地隶属于某一职能部门，他们定期或不定期地聚在一起分析问题，提出建议或作出最终决策，协调有关的活动，或者监控项目的进行。例如，学校的学术委员会，企业的薪酬委员会、审计委员会。 * 3、组织设计选择指南 设计选择 优点 使用的时间和地点 职能型 专业化的经济性 单一产品或服务的组织 分部型 (事业部制) 对结果的高度责任感 大型组织；多种产品或多个市场的组织 简单型 (直线制) 快速、灵活、经济 小型组织；发展的初期；简单、动态的环境 矩阵型 专业化的经济性与对产品结果的责任感 有多个产品或规划，需要依靠职能专长的组织 网络型 快速灵活经济 工业企业；发展的初期；有许多可靠的供应商；需要海外低廉的劳动力 任务小组 灵活性 组织中有些重要任务具有特定的期限和工作绩效标准，或者任务是独特不常见的，需要跨职能界限的专门技能 委员会 灵活性 需要跨职能界限的专门技能的组织 * 4、职务特征模型 职务特征模型提供了一种分析职务或指导管理者设计职务的框架，它确定了五种主要的职务特征，分析了它们之间的关系以及对员工生产率、工作动力和满足感的影响。 核心维度：根据职务特征模型，任何职务都可以从五个核心维度进行描述，它们分别是： 技能多样性，指一项职务要求员工使用各种技术和才能从事多种不同的活动的程度； 任务同一性，指一项职务要求完成一项完整的和具有同一性的任务的程度； * 任务重要性，指一项职务对其他人的工作和生活具有实质性影响的程度； 自主性，指一项职务给予任职者在安排工作进度和决定从事工作所使用的方法方面提供的实质性自由、独立和自主的程度； 反馈，指个人为从事职务所要求的工作活动所需获得的有关其绩效信息的直接和清晰程度。 * 工作核心维度 关键心理状态 人员与工作成果 技能多