中国人寿与平安基本法(版)对比教案.ppt

考核对比—组经理 考核指标 晋升 国寿—组经理 平安—业务主任 考核周期 季度 季度 任职要求 无 任职正式业务员6个月 个人FYC 累计7200， 即月均2400 月均3000， 且无挂零月 团队FYC 累计21600， 即月均7200 月均7500 增员要求 累计增员3人， 直接增员2人 累计增员4人（正式业务员2人），直接增员2人 考核指标 维持 国寿—组经理 平安—业务主任 考核周期 季度 季度 个人FYC 累计3600，即月均1200 月均800 团队FYC 累计14400，即月均4800 月均5000 团队人力 3人 4人 增员要求 半年增员1人 无 我司对晋升初级主管的各项考核指标均明显低于平安，而在维持指标略高于平安。 以A类地区对比 考核对比—分处经理 考核指标 晋升 国寿—分处经理 平安—高级业务主任 考核周期 季度 半年 任职要求 任组经理6个月 任业务主任6个月 个人FYC 累计7200， 即月均2400 月均1100 直辖组FYC 无 月均11250 团队FYC 累计129600， 即月均21600 无 直辖人力 3人（业务员系列） 6人（正式业务员2人） 团队有效 人力 12人 无 组织架构 直接和间接培育组经理2人 直接育成业务主任1人 考核指标 维持 国寿—分处经理 平安—高级业务主任 考核周期 季度 半年 个人FYC 累计3600，即月均1200 月均800 直辖组FYC 无 月均7500 团队FYC 累计82800，即月均13800 无 直辖人力 无 4人 团队有效 人力 10人 无 组织架构 直管组经理1人或（直接和间接培育）分处经理1人 直接育成业务主任1人 由于我司分处经理与其培育的组经理形成管辖关系，而平安的高级业务主任与其培育的业务主任形成培育关系，因此我司分处经理的考核指标侧重于团队指标，平安的高级业务主任侧重于直辖组指标。 以A类地区对比 注：平安的有效人力指当月FYC≥1100元以上的业务人员 考核对比—处经理 考核指标 晋升 国寿—处经理 平安—营业部经理 考核周期 半年 半年 任职要求 任分处经理12个月 任资深业务主任6个月 个人FYC 无 月均1100 直辖组FYC 无 月均15000 团队FYC 累计302400，即月均50400 月均75000 直辖人力 3人（业务员系列） 无 团队有效 人力 28人 25人 组织架构 直接和间接培育分处经理2人或直接培育分处经理1人、直接培育组经理2人 育成业务主任6人，直接育成业务主任3人 考核指标 维持 国寿—处经理 平安—营业部经理 考核周期 半年 半年 直辖组FYC 无 月均10000 团队FYC 累计194400，即月均32400 月均50000 团队有效 人力 22人 无 组织架构 直管分处经理1人或直管组经理2人 育成业务主任4人，直接育成业务主任2人 平安对晋升营业部经理的业绩指标过多，特别是团队FYC的要求远高于我司。而在维持考核方面平安的团队FYC要求高于我司50%，在组织架构上，我司处经理直管组经理2人即可维持，而平安需达到4人，是我司的2倍。 注：平安的有效人力指当月FYC≥1100元以上的业务人员 以A类地区对比 考核对比—部经理 考核指标 晋升 国寿—部经理 平安—业务总监 考核周期 半年 半年 任职要求 任处经理12个月 任资深营业部经理6个月 直辖组FYC 无 月均20000 团队FYC 累计918000， 即月均153000 月均270000（含育成部） 团队有效 人力 85人 100人 组织架构 直接和间接培育处经理3人或直接和间接培育处经理2人、直接培育分处经理2人 直接育成营业部3人 考核指标 维持 国寿—部经理 平安—业务总监 考核周期 半年 年度 直辖组FYC 无 月均14000 团队FYC 累计586800， 即月均97800 月均184000（含育成部） 团队有效 人力 68人 80人 组织架构 直管处经理1人或直管分处经理2人 直接育成营业部2人 平安对于业务总监的晋升和维持指标的要求过高，特别是团队FYC的要求是我司的近2倍。 注：平安的有效人力指当月FYC≥1100元以上的业务人员 以A类地区对比 考核对比总结 一、我司培育主管回算时间长，且晋升、维持均回算，充分保护了主管的利益。 二、我司主管的考核更务实，门槛相对较低，而平安的考核标准，特别是中高级业务主管的标准过高，晋升维持难度大。 基本法比较总结 我司基本法较平安的优势： 谢 谢 ！ * B05 ? 1 * B05 ? 2 * * * * * * 强化制度经营 推动成功创富 国寿与平安基本法比较 比较内容 组织架构 1 待 遇 3 考 核 2 组织架构对比— 主管系列 资深部经理 高级部