采购与供应链管理课件第五章供应商管理教案.ppt

采购与供应链管理 引例一 长城计算机公司的采购人员经常会遇到一个棘手的问题：目前采购A公司的产品，过段时间B公司的产品质量超过了A公司，且价格更低。 该怎么办? 选A还是选B?如果选B，那和A的关系也就完了。 到以后如果又有C超过B，还要不要新建立的关系? 引例二：思科成功的秘诀 美国思科（Cisco）系统公司是全球最大的路由器制造商，思科的供应商不但制造了所有的零件，并完成了90%的部件的组装，而且完成了55%的总装配工作。所以通常由供应商将装配好的思科的产品发送至客户手中，而思科的员工则根本碰也没碰过产品。结果是，与自己拥有工厂相比，仅1999年思科就节约了5-8亿美元。 “也许你曾经听说过JIT一词，那么我们所做的则是根本不制造”——思科执行副总裁。 “一种能力，这种能力能够让你把位于全球的各个工厂运作得像一个工厂一样……我们与世界上的34个工厂打交道，其中32家不归我们所有”——思科执行总裁约翰·钱伯斯 思考 供应商管理应具备哪些能力？ 供应商管理可能会存在哪些困难？ 供应商管理可能会存在哪些风险？ 第五章 供应商管理：选择与评价、考核与关系管理 供应商管理的目的与意义 供应商信息搜集 供应商选择与评价指标 供应商的认证 供应商选择步骤和评价方法 供应商绩效考核 供应商关系管理 讨论：供应商管理希望达到哪些目的？ 供应商管理的意义 案例：施乐的供应链变革 供应商管理的意义 案例：施乐的供应链变革 供应商管理的意义 建立与供应商的长期信任关系 保证产品质量 降低成本，提高企业盈利能力 优势互补达到双赢 优化采购流程，提高采购效率 提高企业快速响应能力 什么时候需要选择新供应商？ 公司发展战略转变——更低成本/快速响应 现有供应商产能不足——我方业务量增大/供方客户增加 现有供应商质量不稳——帮助其成长已无望 现有供应商战略目标需要——利益驱动不足/目标客户改变 制约/威慑现有供应商——竞争机制建立 现有供应商交期不准——交涉无果/制程改善无效/物流环境制约 新产品开发 有三类供应商 获取供应商信息之后，需要对供应商进行评估。那是不是每一个潜在的供应商都应评估？ 供应商选择与评价指标 质量 价格（成本） 交货能力 服务水平 供应商的地理位置 供应商的信誉 供应商的财务状况 典型的供应商评估问题清单 供应商与我们的竞争对手有生意往来吗？ 机密文件完全得到控制了吗？ 提供技术支持吗？ 公司成立多久了？ 有什么投资计划？ 使用EDI吗？ 按JIT进度交付吗？ 能否提供成本明细？ …… 供应商选择中常见问题 一个还是多个供应商？每个供应商的采购份额？ 对价格的影响 对供应安全的影响 对供应商主动性和创新的影响 对市场结构的影响 从制造商购买还是分销商购买？ 本地供应商还是外地、境外供应商？ 供应商认证 国际认证标准 ISO9000标准 ISO14000 供应商认证的意义 降低交易风险成本：供应商主体资格、供货能力 降低产品开发成本：早期参与企业产品开发 降低质量成本：来料质量控制、检验成本 降低价格成本：共同分析供应商成本成本问题，减少不合理成本 降低商务运作成本：减少供应商数量、稳定供应关系、简化流程 降低售后服务成本：减少索赔成本 供应商认证的原则 不同采购项目采用不同的认证体系 不同类型的供应商建立不同的认证管理办法 质量是其他标准的基本前提 供应商认证过程 初步联系 成立供应商认证小组 实地考察 各部门汇总评分 报价 样品认证 批量生产 供应商选择步骤 分析市场竞争环境 建立供应商选择的目标 建立供应商评价标准 成立供应商评价和选择小组 制定全部的供应商名单 供应商参与 评价供应商的能力 选择供应商 实施供应链合作伙伴关系 供应商选择方法 经验评价法 非结构化方法：头脑风暴、德尔菲法 结构化方法：5分制或7分制 综合评分法：∑评分× 权重 招标法 协商选择法 采购成本比较法 ABC成本法：作业成本分析法 层次分析法AHP 平衡计分卡：财务、客户、内部业务流程、学习和成长四类指标 引导案例：没有考核就没有管理 有一个供应商C，地处美国东海岸。当笔者接手时，该供应商的按时交货率一直在70%左右徘徊。访问中得知，其生产进度计划编排有问题，但更重要的是，该供应商的主要客户都在航空业，节奏相对半导体行业慢，对按时交货率的要求也相对较低，或者不像笔者所在的公司那样严格地统计按时交货率。70%对笔者的公司来说绝对不可忍受，但在供应商C看来却是“行业标准”。 一旦发现认识上的差距，供应商C就决心向新的标准迈进，制定的目标是100%按时交货。而在笔者这边，笔者每周都查看该供应商的上周、上月、上季度按时交货率。一有问题，就通知供应商。当然如果其按时交货率一直在95%以上，笔者也适时表扬。这样一年多下来，习惯成自然，供应商C内部也养