西南科技大学城市学院财务管理第四章筹资管理修资料.ppt

第四章 筹资管理 能力目标: 1、能根据个别资金成本的计算结果,选择适当的筹资方式； 2、能根据综合资金成本的计算或每股利润无差别点的计算，进行最佳资本结构决策； 3、能够理解财务杠杆效应，并以此确定最有筹资方案； 知识目标： 1、掌握资金成本的计算通用公式，理解杠杆及资本结构的含义； 2、学会个别资金成本、综合资金成本的计算；学会经营杠杆、财务杠杆、复合杠杆系数的计算方法。 3、学会每股利润无差别点的计算及普通股利润的计算 本章的的主要内容 华润三九此兴彼衰　赵新先兵败何处 南方周末 2007.3.29  两家大型央企，分别注册于深圳罗湖桥的两头。它们均从1990年代开始大肆扩张，以凌厉之势攻城略地，吞并无数小企业，造就两大“巨人”。但二十多年过去，一个“巨人”颓然倒地，另一个“巨人”却风光无限地去接收它的地盘。 2007年3月19日，国务院国资委在北京宣布，已经“初步选定华润集团为三九企业集团资产重组的战略投资者”。 　　 这两家大型央企间的重组消息传出后，股市投资者都为此感到兴奋。三九企业集团下属的上市公司—S三九（000999）连续两天涨停。在过去三个月中，S三九股价累计涨幅已超过150％。 在过去很多年时间里，华润和三九有很多相似之处，它们同为直属国资委的大型央企，同样是狂飙突进的并购狂，但最后的命运却大相径庭。 　　 赵新先曾经是个杰出的创业家，他在1985年以500万贷款起家创建了三九集团的前身—南方药厂，后来通过数以百计的并购，扩张至总资产120亿元、净资产60亿元的企业巨人。但从2003年开始，这位“泥足巨人”便因债务危机而陷入一连串诉讼，直至2007年被重组。其整体银行债务竟高达约103亿元。 　　 而华润曾经是一家注册于香港的国有贸易公司，同样是通过一系列重组，它风平浪静地完成了从单纯的外贸企业到今天多元控股集团的转型，其总资产高达1700亿港元。 在2000年之前，三九已经介入了汽车、农业、房地产、酒店、IT等数十个领域，除少数企业赢利外，大多陷入亏损或难以为继的状态。而在2000年之后，三九开始向医药专业化回归，短短数年之内，在连锁药店、医院集团、药厂和健康医疗中心等“五大项目”的投资预算总额就超过了90亿元。 　　 这些新的投资项目，几乎全部靠银行贷款运作—换句话说，三九集团用银行贷款“再造”了另一个三九。 与此同时，华润集团也在2001年提出了“再造华润”的发展战略：计划在未来五年内投资内地150亿到200亿元，形成与香港相当的“新华润”。 在这一计划的实施过程中，华润集团将其前期已经开始收缩的数十个业务领域进一步缩减至地产、零售、微电子、电力等少数行业，并分别对应于“日用消费品制造与分销”、“地产及相关行业”和“基础设施及公共领域”三大战略投资范畴。 　　 在收缩投资“战线”的同时，华润着力于每一个投资领域内的管理提升和价值创造，力求在“有限度相关多元化”的同时，在每一个投资领域内形成专业化的竞争力。 　　 按照时任华润总经理的宁高宁的说法，华润集团在整个发展过程中，银行负债不能超过股东资金的一半，这也意味着“再造华润”是以自有资金为主的一次资本扩张。 军人出身的赵新先曾经说过，自己在企业经营过程中，常看的书不是“韦尔奇、盖茨”，而是“毛泽东、周恩来”，因为他觉得后者更加接近“中国的国情”。 　　 三九危机爆发后，接近赵的人曾对他作过如下评价：志向宏伟，行事果敢，但对企业缺乏规范管理和监控，财务管理尤其混乱。 在此期间，三九集团的整体负债率也由1994年的19％剧增至1997年的80％以上，此后再也没有摆脱沉重的债务包袱。 　　 负债率的剧增，与三九集团独特的收购模式有关—由于有着大型国企的身份、“三九经验”的光环，当时许多地方政府纷纷将下属的亏损企业以近乎赠送的方式转让给集团，而三九在接收这些企业的同时，也承担了它们的债务。 随着管理的失控，“三九舰队”开始失去了方向：2001年，三九医药因大股东恶性“掏空”上市公司而被处罚，从而失去了证券市场融资的资格。但三九的扩张速度并未因此放缓，在银行贷款的支持下，近百亿元的“五大项目”投资继续推进。 　　 2003年9月28日，三九集团最后的“盟军”—银行系统终于在一篇媒体报道“点燃”债务炸弹后集体“倒戈”。 　　 在这篇名为《98亿贷款：银行逼债三九集团》的报道中，第一次批露了三九集团共欠银行98亿元人民币的实情，并迅引发各债权银行的集体诉讼。“三九债务的最终爆发，潜在的祸根在银行。”有债权银行负责人事后表示，在2001年三九集团挪用三九医