绿迪集团集团管控报告资料.ppt

决策委员会，根据董事会及股东大会的授权，处理公司的人事、行政、业务方面的重大事项，对公司的战略规划、经营方针、市场策略等作出重要决定和决策，其职权在总经理职权以上。 营销与财务线，不仅对项目公司对应部门有业务指导权，更有行政管理权。其他的只有业务指导权。 组织结构的设计肯定不是一劳永逸的工程，它必定会随着企业的发展而发生变化。 * 企业发展的最初阶段，采用职能制模式，项目经理隶属于工程部门，高层副总或总经理充当项目总负责人。集中在广州深圳地区，并且锁定住宅项目。当企业逐步发展，项目逐渐增多时，容易出现决策堆积的现象。另外，项目之间的资源配置调度，也容易产生问题。 * 企业继续发展，对总部的职能提出了更高的要求，于是增设了设计部和物业部。同时对项目部的职能逐步切分。 * 阶段三，成立项目发展部，由职能型向弱矩阵型过渡。总部职能基本健全，增设了投资、销售、客服、物资管理四个部门，并开始尝试专业子公司模式，成立物业管理公司。 * 矩阵式结构，决定项目发展部的功能齐全，与集团职能重合，并一一对应。 * 2000年之后，中海向全国范围扩张，逐步成立区域公司。2008年开始，中海地产已形成东北地区、环渤海地区、长江三角洲、珠江三角洲和西部为重点的全国性业务，管理的幅度和难度都大大增加，在此背景下，开始采用“集团总部+区域公司+地区公司”三级管理架构 * 区域公司主要根据集团总部的授权，负责所在区域的技术性支援性职能管理，地区公司的定位为具体的项目开发运营中心。 * * 演变规律小结 房地产开发公司演变路径 单体公司——总部+项目部； 母子公司——总部+（区域公司—项目部）； 集团母子——集团总部+（区域公司—项目部）+专业子公司； 房地产区域公司及项目管控方式 区域公司集权管理下的项目部运营——大区域+小项目部 区域公司分权管理下的项目部运营——小区域+大项目部 房地产商业公司演变轨迹 主副运行——地产开发板块（主）+商业运营管理条线（副）； 双线并行——地产开发板块+商业运营板块； 侧重商业——商业运营板块（主）+地产开发条线（副）； 房地产公司的最终目标或将是投资控股集团。 目录 前言 集团管控模式确定 集团组织结构设计 绿迪集团组织结构设计 标杆企业组织结构演进规律 绿迪集团组织结构演进轨迹 集团管控体系设计 总结与寄语 绿迪地产未来组织演变路线图 步骤1：集团总部＋项目公司＋专业公司； 步骤2：集团总部＋区域公司＋商业运营公司＋专业公司； 步骤3：集团总部＋区域公司＋商业运营公司及其分公司＋专业公司； 步骤4：投资控股集团公司。 对组织架构和管控模式的选择是弹性的、灵活的和务实的，并不是一成不变的，而是适应企业的不同发展阶段，而进行动态调整和优化的过程。 步骤1：集团总部＋项目公司＋专业公司 绿迪集团 成本管理部 工程技术部 营销策划部 商业运营部 财务管理部 人力行政部 审计监督部 项目公司 前期部 成本管理部 工程部 营销部 财务部 综合管理部 投资发展部 物业公司 运营管控型 融资管理部 步骤2：集团总部＋区域中心＋项目部＋专业公司 绿迪集团 成本管理部 财务部 人力资源部 行政部 审计监督部 投资发展部 产品创新部 前期部 成本管理部 工程技术部 营销策划部 财务部 综合管理部 项目部1 项目部2 战略运营部 企划部 客户服务部 区域中心 物业公司 商业运营公司 销售公司 区域公司的成立增强了区域市场灵活性，同时释放总部人员精力，同时也要求总部将精力集中在产品创新和标准化管理，进而提升绿迪品牌，向新一个战略时期进阶。 管控模式逐渐过渡到了“战略型管控模式”。 对于新开拓地区，由于区域公司尚未成熟，还是以运营管控为主。 专业公司陆续成立。 项目公司 步骤3：集团总部+区域中心+商业运营公司+专业公司 成本管理部 财务部 人力资源部 行政部 审计监督部 投资发展部 产品创新部 区域中心 前期部 成本管理部 工程技术部 营销策划部 财务部 综合管理部 项目部1 项目部2 人力行政部 招商部 运营部 财务部 企业管理部 战略运营部 企划部 客户服务部 物业公司 设计公司 商业运营公司 景观公司 安康公司 商洛公司 …公司 绿迪集团 销售公司 区域中心运作成熟，战略布局全面铺开。 商业地产版块比重，逐步增大 战略管控型 步骤4:投资控股集团公司 绿迪控股 财务管理中心 战略投资中心 人力行政中心 住宅地产 商业地产 旅游地产 林业 生物能源 投资公司 研发创新中心 财务管控型 可以预测的是，随着绿迪集团的经营规模的不段增长，各大业务领域的成熟和壮大，集团的组织管控模式将最终走向“财务型管控模式”，成为投资控股集团公司。 具体变迁中要考虑的因素 以战略规划为导向 业务跨度——实施项目的多寡与房产类型