国际贸易第六讲组织设计——郭萍课件解读.ppt

第6章 组织设计 目录 1 第一部分 组织设计概述 2 第二部分 设计的任务依据与原则 3 第三部分 横向组织设计 4 第四部分 纵向组织设计 1、组织设计概述 1.1、问题的提出 1、什么是管理中的组织设计 2、为什么要对组织进行设计 3、怎么样设计 管理中的组织职能首先（主要）是对管理人员的劳动定的管理。组织结构设计就是要在管理劳动分工的基础上，设计出组织所需要的管理职务和各个管理职务之间的关系 组织设计的实质是对管理人员的管理劳动进行横向和纵向的分工。 1.2、个人活动与集体活动 个人活动（如手工作坊）： 不存在组织结构问题； 只需要安排自己的活动、时间和资源 集体活动（如大型现代社会组织）： 人数成百上千乃至几万人 工作内容复杂多变、可能及时性强 管理者、主管人员： 时间精力有限 能力有限 主管人员不可能直接地、面对面地安排和指导每个成员的工作，而需要委托人或多或少的与他一起分担管理工作。委托多少人、委托什么样的人，每个人从事何种性质的工作，他们在工作中的关系以及与委托者的关系如何。 为了解决这些问题，就需要设计组织的机构和结构，确定管理职务的类型和组合方法，规定他们的工作任务和相互关系。 所以，组织的必要性是由组织的活动内容复杂、参与人员数量、管理者的有效管理幅度有限决定的 1.3、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态 管理幅度：主管领导能够直接指挥的下属数量被称为管理幅度 管理层次：最高主管的委托人也需要将受委托担任的部分工作再委托给另外一些人来协助进行，并以此类推下去，知道受委托人直接安排和协调组织成员的具体业务活动。由此形成组织中最高主管道具体工作人员之间的不同管理层次。 管理层次受到组织规模和管理幅度的影响。与组织规模成正比，与管理幅度成反比。 两种管理组织结构形态： 扁平结构和锥型结构 1.4、影响管理幅度的因素 美国五星上将艾森豪威尔在二战中任盟军欧洲部队最高总司令时，有3名直属下级，而这3名下属没有一个有多至4名下属的 1975年，通用汽车公司的总经理有两名执行副总经理和一个由13名副总经理组成的小组对他直接报告工作 一家管理较好的运输公司的最高主管直接领导7名主要下属 工作环境 工作能力 工作条件 工作内容和性质 影响因素 主管的综合能力、理 解能力、表达能力 下属的理解能力、处 理事务能力 所处层次 工作的相似性 计划的完善程度 非管理事务多少 助手配备 信息手段配备 工作地点的相似性 环境变化速度 环境稳定性 2.1、组织设计的任务 设计组织结构是执行组织职能的基础工作。组织设计的任务是提供组织系统图和编制职务说明书。 组织结构系统图的基本形状，如下页 职务说明书要求能够简单而明确地指出：该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该职务者所必须拥有的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。 2、组织设计的任务、依据与原则 组织结构系统图 为了提供上述两种组织设计的最终成果，组织设计者需要完成以下三个步骤的工作： 1、职务设计与分析。 组织设计是自下而上的。职务的设计师在目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作所需的职务数量，分析担任每个职务的人中应负的责任，应具备的素质要求 2、部门划分。 根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系组合成部门 3、结构的形成 。 根据组织内外能够获得的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的职权。 2.2、组织设计的依据 1、战略 战略是实现组织目标各种行动方案、方针和方向选择的总称。组织结构必须服从组织所选择的战略的需要 战略选择不同，在两个层次上影响组织结构： （1）不同的战略要求不同的业务活动从而影响管理职务的设计。 （2）战略重点的改变会引起组织的工作重点、部门与职务在组织中的重要程度。 2、环境 主要表现在两个不同的层次上： （1）对职务和部门设计的影响。 （2）对各部门关系的影响。 外部环境是否稳定，对组织结构的要求也是不一样的 3、技术 1、生产技术对企业组织的影响 2、信息技术对企业组织的影响 4、规模与组织所处的发展阶段 美国学者J.Thomas Cannon提出了组织发展五阶段的理论，并指出在发展的不同阶段，要求有与之适应的组织结构形态。 （1）创业阶段。在这个阶段，决策主要由高层管理者个人作出，组织结构相当不正规，对协调只有最低限度的要求，组