打造高效的绩效考核管理机制-2012-10分析报告.pptVIP

能力考核通过能力考核表来实现 能力考评标准表 能力名称 定义 优（5分） 良（3-4分） 待改进（2分以下） 领导能力 是否具有强的号召力与影响力 公司内部有很高的权威度，号召力强 公司内部有一定的权威 公司内部不够权威，下属不服从 决策和分析判断能力 能否正确的分析和客观的判断，决策得当 能果断地分析和判定，决策正确。 能合理分析事情和形式，决策基本正确 非常主观且带偏见，不善于听取别人意见，决策失误较多。 组织执行能力 是否能够充分调动公司一切资源，强有力的执行相关决策 能够充分调动公司一切资源，各部门运行良好，处理大型突发事件好 能够调动公司资源，各部门运作善可，决策在基层基本能执行 调动公司资源不够，部门运作大问题较多，决策执行到基层经常失真 监督指导能力 能否给予下属及时必要的指导 能够根据下属的个性和能力合理地给予及时必要的指导；经常关心下属的自身发展，并经常提出改进的要求或建议 能够给予下属一定的指导，关心下属的自身发展，提出改进、建设意见 基本上不给予下属指导，对下属不够关心 用人授权能力 是否合理用人、合理授权 掌握下属的能力与性格，合理地授权，用人唯贤，人尽其才，培育优秀管理人员 用人无误，有一定的授权 用人惟亲，对下属不按权限、程序授权 态度考核通过态度考核表来实现 态度考评标准表 态度指标 定义 优（5分） 良（3-4分） 待改进（2分以下） 积极性 是否积极学习业务和工作上锁需要的知识，主动承担任务，任劳任怨 积极学习业务和工作知识，弥补自己工作中的短处，努力提高自己素质，主动承担任务，任劳任怨 　 不断进取，对工作不挑不拣　 遇问题和困难就垂头丧气，不出成果　 责任心 对工作的失误不逃避责任或辩解，对上司无敷衍的现象 责任心强，能清楚地知道自己的责任，并勇于负责，服从上级安排　 有一定的责任心并敢于对自己的工作负责，知错就改　 有时责任心强，但多数情况下缺乏责任心，偶有顶撞上级现象　 协作精神 是否以团队目标为重，主动协助上级、同事做好工作，保持与同事良好的合作关系 充分理解团队目标，主动协助上级、同事做好工作，与同事关系融洽 有一定的协作精神，以团队目标为重，能够帮助同事、上级解决问题。 只考虑本职工作，对其他事情不闻不问，不推不动、但求自己方便，与同事、领导关系不好 遵章守纪 是否遵守工作规范、标准，以及其他规定，保守公司的秘密与技术成果、出勤率如何 严格遵守公司或部门规章制度，能够保守公司机密，出勤率高 能够遵守公司和部门的规章制度，不泄密，出勤率善可 遵守公司或部门规章制度意识淡薄，有违纪现象，出勤率较低 服务意识 是否主动为客户服务，为内部其他人员服务 积极主动为客户服务，积极主动为其他相关人员排忧解难，服务他人 有一定的服务意识，对内部其他人员或客户服务善可 服务意识淡薄，服务不到位 常见的考评错误 “总是那样，老一套”的倾向 也被称为“晕轮”效果, 这是根据对员工某一个或几个方面的性格特点形成的模糊印象来评估员工肯定是什么样的一种倾向。 “跟我差不多”效果 对于评估人员来讲，将那些与自己差不多的员工评估得较高，这是评估人员的一种倾向. 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 对比错误 当评估人员对员工进行评估时，总是将他们与其他员工进行对比，而不是将这些员工自己的实际绩效水平与他们自己的目标和期望的绩效水平进行比较，这是评估人员的一种倾向. 中心倾向错误 评估员工时比较保守，避免将他们评估在尺度的两端，既使他们的绩效的确分布在两端的水平上，这是评估人员的一种倾向。这或者是因为缺乏自信和决断力，或者是认为多于两端的评估会挫伤员工的积极性和绩效水平。 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 常见的考评错误（续） 积极的或消极的倾向性错误 有些评估人员过分宽容而另外一些却过分挑剔的倾向. 常见的考评错误（续） 第三部分目录 一、绩效计划 二、绩效辅导 三、绩效考核 四、绩效反馈 绩效反馈阶段的沟通 注意点 上级应该做的 下级应该做的 面谈准备 准备面谈资料，对比平时的绩效记录 事先思考好面谈内容； 面谈策略 考虑如何让下属接受自己的评估 / 面谈注意点 地点、时间、说话方式、心理暗示 / 考核结果的运用 经验技能不好——培训 外部障碍——解决 态度有问题——考虑换人 / 绩效结果确定讨论之后，员工应能够认清进步与不足之处，明确改进方向，更加出色 地完成工作，同时： 了解他们为什么超过、达到或没能达到他们的期望绩效 认识到如果目标设置得好，在各方面达到一个人的期望绩效并不难 不会对全面的、正在进行的辅导和准备感到意外 对他们的造诣感到骄傲，对提高他们需改进的方面有愿望要求 绩效考核结果反馈 绩效结果的应用 考核结果 固定薪酬 淘汰 培训 浮动奖金 岗位晋升 绩效应用- 奖金分配