十项管理技能资料.ppt

五、团队建设的途径 1、建设团队的阻力 2、建设团队的途径 管理有技巧 运筹帷幄 决胜千里管理无技巧 疲于奔命 累死千军 * 1.代表公司2.体现经营者意志3.从经营者角度考虑4.实现个体价值 * 1/指定性(不可替换).2/功能性相对统一.3/目的高度一致.4/协调性. * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 面谈技巧 技巧一：以友善的态度指出问题所在 技巧二：请员工协助解决问题 技巧三：讨论问题产生的原因 技巧四：找出解决方法 技巧五：订具体的行动计划 技巧六：启发式工作 绩效辅导 针对下属的具体表现与绩效标准的差距，制定相应的改进计划，帮助下属获得绩效的提升 什么是授权 “让别人去做原来属于自己的事情” 委托他人做某事 指派他人为你的代表 分派任务或权力 七、授权 授权是“分配工作”吗 分配工作是你要求下属去完成本来就属于他们的工作，这些工作是他们日常工作的一部分 授权是你要求别人去完成属于你的工作 授权对被授权人有哪些好处 有助于发挥团队成员的聪明才智 有助于增强团队成员对企业的忠诚度 有利于团队成员职业生涯的发展 团队成员通过分担管理者的部分工作，从专才变成通才 授权对授权人有哪些好处 充分利用有限的时间 有效控制大型团队 提高团队绩效 加强企业内部信息沟通 是什么妨碍了授权（一） 自己亲自做可能会更快一些，对由别人完成的工作质量不放心 授权别人做事必须给被授权人配置一些资源和权力，有些管理者喜欢大权独揽, 将资源占为己有 请他人代自己做事情意味着自己无能，或不能胜任此项工作 对团队成员不信任 是什么妨碍了授权（二） 员工的工作负担已经很重 授权经验不足 担心失去对任务的控制 缺少可以授权的下属 不能授权的工作 涉及到人的问题 战略规划层面 涉及到流程的调整 涉及金额较大的资本性支出 预算外支出 一些比较敏感的事件 对特定事件的判断与决策 被授权人的局限 可以授权的工作 团队成员能够胜任的工作 适合员工个人发展的工作 时间管理矩阵中位于II、III、IV象限的部分工作 一些日常例行工作 带有奖励性质的工作 如何授权 确定授权的任务 选择合适的被授权人 明确被授权人的权力和责任 逆向授权 美国管理学家威廉·翁肯，曾把员工在工作中遇到的问题，形象地比喻为“猴子”，在现实工作中，这只“猴子”常借助“逆向授权”之手，在员工与管理者之间跳来跳去 “逆向授权”的代价 高明的管理者不应容忍“逆向授权”的事情一再发生，更不能纵容员工养成逃避责任的工作习惯 对任何管理者而言，“逆向授权”都会危及其职业生涯，从组织角度讲，这种负面效果可能会造成组织的瘫痪 授权基本程序 建立目标 配置资源 实施授权 监控进展 验收结果 如何授权而不失控 及时反馈 定期检查 一手放权，一手控制 预防胜于纠正 必要时收回授权 一、做一个好教练 （一）企业学习与学历教育的区别 （二）什么是教练 （三）教练的障碍 二、教练的目标——塑造行为 八、教练 三、教练的四个策略 策略一：创造环境 策略二：绩效伙伴 策略三：激发承诺 策略四：善于学习 八、教练 四、C5教练法 步骤I：激发意愿 步骤Ⅱ：确定问题点 步骤Ⅲ：制定行动计划 步骤Ⅳ：应用与行动、间隔重复 步骤V：评估、认可 五、教练的方法 方法一：我示范、你观察 方法二：我指导，你试做 方法三：你试做，我指导 方法四：你汇报，我跟踪 九：激励一、激励的误区（一）为什么缺乏士气？原因一：需求长期得不到满足原因二：控制过严原因三：目标问题原因四：老挨批原因五：不公平 （二）常见的激励误区误区之一：激励是公司的事情误区之二 ：重业务不重激励误区之三：激励＝奖励误区之四：激励主要是钱的问题误区之五：我的激励没问题误区之六：随意的激励 二、探寻激励之源需要的探寻：这小子在想什么1、需要层次理论可以帮助我们2、如何了解下属的要要了解下属需要的方法之一：问题清单法了解下属需要的方法之二：对抱怨的分析了解下属需要的方法之三：问卷法 三、激励的资源四、激励的四个原则（一）公平原则（二）刚性原则（三）时机原则（四）清晰原则 1、激励不清晰的后果 2、激励不清晰的表现五、激励的五个策略 策略一、创造良好的工作气氛1、改变先入之见2、职业化的面孔3、批评的技巧 策略二、认可