如何提升团队凝聚力资料.ppt

团队合作 优势再造 特点 误区 对策 能胜任自己的工作 被胜利冲昏了头脑 建立更高的目标，有新希望，新願景 派系观念消除，成员开始合作 确信不会出现问题，放松管理 鼓励优秀员工制定个人发展规划，鼓励员工发展 成员对未来充满信心 忘记以往承诺，不关心、忽略成员的成绩和个人发展 保持清醒的头脑，发现繁荣表面下的矛盾与问题，并寻求解决矛盾和问题的方法，并及时解决 团队出现最佳表现 忙于事务，不再有心思放在团队上了 团队成员能为领导分担工作 认为团队力量形成了，其中若有人想走就走吧 第六讲 团队的信念及价值观 ▲ 愿意参与、贡献构思 ▲ 愿意信任其它的团队成员 ▲ 愿意有效地进行交流 ▲ 愿意分享和评价不同的想法 ▲ 愿意尊重别人作出的判断 ▲ 愿意自觉来改善混乱状况 ▲ 愿意寻找大家一致同意的选择 ▲ 愿意支持并执行团队的决定 1. 影响团队好坏的价值观细节差别在何处 2. 通用汽车团队对信念及价值观描述 GM’s Beliefs Values ▲ 客户满意是透过团队合作 Customer Satisfaction ThroughTeamwork ▲ 建立团队联合行动 Build through teamwork and joint action ▲ 负起领导的责任 Take responsibility for leadership ▲ 重视沟通的工作 Make communication work ▲ 彼此互信互赖 Trust one another 第七讲 使团队精神凝聚的 个人守则 1．成员的自觉力与问题意识 有人说过一句话，不变就代表消失。雷明顿公司的董事长也说过，「没有比一切正常更危险的事。」所以，如果我们不一直想着改变、改变，是一件非常危险的事。就如奇异公司的董事长韦尔许所说：「如果环境的改变比我们自己改变快的话，我们就是在走向结束。」 问题发生的模式 ▲ 认为有疑问的 ▲ 感到困惑的 ▲ 引起争执的 ▲ 有异常事态的 ▲ 不知达成方法时 ▲ 意见分歧 ▲ 目标不明确 2．共同性价值的确立 团队目标 什么是我们的使命？目标？ 进行计划 在需要时我们怎么获得帮助？ 清楚定义的角色 我们怎样定义和共享角色？ 清楚的沟通 我们怎样和其他人沟通？ 有益的团队行动 我们彼此希望怎样行动？ 很好的决策程序 我们怎样做决策？什么标准？ 均衡参与 我们怎样每个人都有贡献？ 建立基本的规则 什么是我们的基本原则？规范？ 知道团队的演变 我们关注什么变动？ 使用科学的方法 我们怎样做正式的决定？ 第八讲 成功团队愿景规划 的关键所在 1．目标、障碍、价值观、整合修正 S：明确的（Specific) —— 一次一项明确目标 例：提出群体愿景，目标沟通 M：可观测衡量的（Measurable）—— 时间上及数量上都有或多或少的逐次进步 A：可达成的（Achievable）—— 高标准，高期望，但又是合理且可完成达到的 R：有相关性的（Relevant）—— 任何步骤与指令都与目标达成直接相关 T：有连贯性的（Trackable）—— 过程有连贯性的改善与进步 2．共识与焦点集中( Shared and focus) ● 成員相信所愿景吗？ ● 这是否是一个最佳的愿景? ● 将现况与愿景比对? ● 此愿景将会对部门及成员产生何种影响? ● 利用正式或非正式方式激发热诚? ● 由于新愿景须投入何种变革措施? ● 新愿景是否充分运用团队长处? ● 种种障碍是否有对策? 3．提升价值观认同的技巧 ● 能开放沟通，拥有同理心 ● 并激励表现不好的成员 ● 有改进的趋力并学习精益求精 ● 会自我察觉，评估自身长处与缺点 ● 以弹性方式进行集体任务 ● 具有团队意识善用团队资源 第九讲 团队经验与知识管理 1．团队知识管理分析 日本著名的经济学者，也曾是官员的界屋太一在论及知识价值革命（或称「智价革命」）的观念时谈到，在后工业化的社会，生产活动起了全面性的变化，现在制造活动本身已经不是最重要的竞争焦点，企业各经营层面的知识需要作保留、延伸变成公司的资产 知识没有经过管理，就不会有价值。办公室的知识存在个人的脑袋里，不会讲出来。其次，个人的知识都属于主观判断，无法变成客观的事实，所以必须经过管理的过程，产生客观有用的知识。最后，个人来来去去，组织长长久久，所以要把个人的经验与知识留在组织内部，否则人走了，知识就不见了。 知识需要管理 碰撞 理论 没有足够的知 识如何去碰撞 没有知识的碰 撞如何來创新 2．知识碰撞火花的观念 透过碰撞过程，企业的资源才能重新组合，