组织行为管理-8领导行为资料.ppt

领导者的人格类型要与情境控制相匹配。 高、低控制情境下需要低LPC领导者； 中等控制情境下需要高LPC领导者 LPC理论的应用 当领导者的人格类型与情境控制不匹配时，可采取的措施包括： 更换领导 改变领导风格：改变领导者的领导方式（即改变LPC分） 改变情境因素 改变领导者同成员的关系 改变任务结构：如详细规定工作的内容或只作一般指示 改变领导者的职位权力：如由更高级领导授予领导者更大的权力等 LPC理论的应用 五、标准决策理论的先驱 勒温的民主—独裁领导方式 勒温（P.Lewin）研究不同的工作作风对下属群体行为的影响，认为存在着专制、民主和放任自流3种极端的领导工作作风。 专制作风：以力服人，靠权力和强制命令让人服从。 民主作风：指以理服人、以身作则的领导人。调动下属各尽所能。 放任自流作风：工作事先无布置，事后无检查，权力交给下属，悉听尊便，毫无规章制度。 标准决策理论的先驱 坦南鲍姆与施密特的领导行为连续体概念 坦南鲍姆与施密特认为：民主、独裁是领导方式连续体的两个极端情况，在两个极端之间还存在着多种领导方式 以老板为中心的领导方式 以下属为中心的领导方式 管理者行使职位的领域 下属自由活动的领域 管理者做决策并宣 布 管理者推销决策 管理者提出观点，征求意见 管理者提出方案供讨论修 改 管理者提出问题，获得建议后作决策 管理者确定约束条件让群体决策 管理者允许下属在规定范围内自主决定 五、标准决策理论 维克托·弗鲁姆(Victor Vroom) 指出下属参与决策的水平要和各 种情景相适应。 员工参与决策的水平有五种 ： ◆决定(decide)，是指领导者独自作出决策，不管下属是否提供信息； ◆个体咨询(consult individually)，是指征求个别群体成员的意见 与建议，然后领导者作出决策，不管决策是否反映下属的影响； ◆群体咨询(consult group)，是指和群体所有成员通过会议讨论问 题，获得他们的意见和建议，然后领导者作出决策，不管决策是否 反映下属的影响； ◆促进(facilitate)，是指和所有群体成员一起解决问题，鼓励大家 多提方案，控制与协调讨论过程，最后达成一致意见； ◆授权(delegate)，是指把问题交给群体解决。 五、标准决策理论 五种领导方式何者为优，取决于问题的性质。弗鲁姆等人认为需考虑下列七种因素：? 1、决策重要性(decision significance)，是指决策质量的高低是否重要； 2、承诺重要性(importance of commitment)，是指下属接受决策对于决策者执行是否关键； 3、领导者专长(leader expertise)，是指领导者有无解决问题的知识、经验与技能； 4、承诺可能性(likelihood of commitment)，是指下属接受决策、执行决策的概率有多大； 5、群体支持(group support)，是指群体是否支持领导者的个人决策； 6、群体专长(group expertise)，是指群体是否具备解决问题的专门知识与技能； 7、团队能力(team competence)，是指团队能否胜任问题的解决 决策矩阵  一、LMX模型 乔治·格雷恩等人从领导者与每位下属的人际关系出发研究领导，提出了领导者—成员交换（leader-member exchange，LMX）模型 该模型认为领导者和不同下属的个人关系有所差异，那些和领导者关系密切的下属被称作圈内人员，其他人则属于圈外人员。 圈内下属会比圈外下属得到更多的信息、注意、信任、关心、支持以及晋升机会。作为交换，圈内下属将会对领导者忠心耿耿，支持领导者的决策，工作也更加卖力，因此绩效和满意也会比圈外下属高。 第2节 最新领导模型  领导者与圈外下属的关系仅限于正式工作关系，双方较少沟通。同时，领导者可能会认为圈外下属的能力和动机都比圈内下属差 领导者一般早在和某位下属交往之初就将其区分为圈内或圈外。 在年龄、性别、态度、观点等方面与领导者的相似性，以及具备某些才能、人格特征和社会背景等，是决定某一位下属能否进入圈内的主要因素 圈内、圈外的下属时可以相互流动的  一、LMX模型 领导者和下属关系的建立经过三个阶段 陌生阶段：双方的相互关系严格限定于组织角色的范围内，彼此交换的质量较低 熟悉阶段：双方开始共享资源与信息，彼此的关系开始超越工作职责的界限，尝试建立相互信任与尊重 成熟伙伴阶段：双方交换的质量已经很高，彼此高度信任、关系与尊重。  LMX模型的意义