新任主管的管理理念和技巧成功始于理念详解.doc

第一加油站 成功始于理念 本单元的重点是： 全面了解并理解自己扮演的角色 新任主管的管理职能与角色 导入新的管理理念，并采用新的管理方法 认识并把握新任主管的成功因素 一、何谓成功的管理者 1、成功管理者的自画像（1分钟演讲） 2、你在哪里？ 组织构成 一线操作者：直接从事某项工作或任务，不具有监督或领导他人的职责 基层管理者：城市基层管理者/基层管理者、总部和工厂的一线基层管理者 中层管理者：部门新任主管、区域新任主管 高层决策者：总裁、副总裁和总监 管理大师德鲁克认为，在管理的早期历史中，“”被定义为“对其他人的工作负有责任的人”。这个定义符合当时的需要。它使的职能同“所有”的职能相区别。它明确地表示出管理是一项可加以分析、研究并系统地改进的特殊工作。这个定义把重点放在基本上是当时新出现的、完成社会经济任务的大型永久性组织上。 计划 编制计划：选择任务、目标和完成任务的行动 作出决策：在各种方案中选择未来的行动路径 利用资源：如员工、资金、设备、渠道或时间、信息、形象、品牌、技术等 计划是从我们现在所处的位置到达预期目标的桥梁 组织 组织工作：建立一种精心策划的角色结构 恰如其分：分配给每一位能够胜任的成员 全面调动：对现有人力资源加以充分利用 组织结构：是为了促进员工顺利完成任务、达到目标而创造一种环境或氛围 领导 领导活动：是指对员工施加影响，使其努力达成组织目标并作出贡献 自我追求：应该成为高瞻远瞩和大有作为的领导者 换位思考：现代人更愿意摆脱地位与权威，淡化敬畏与服从 自愿追随：能够满足大家需要、实现共同愿境的领导者 控制 衡量与纠正员工的各种活动 使员工符合计划与规范要求 是防错与纠错，即定期开展绩效评估 及时发现、纠正并消除偏差 保证行动的方向与质量，最终完成计划 新任主管的两大基本职能：管人（用爱心去管人） 管事（用规范去做事） 管理功能的循环 计 划 长期目标与策略规划 作业规划 短期目标与预算 组 织 盘点各种资源 激活各种资源 强化人力资源 领 导 激励 沟通 授权 培训 控 制 制定标准 绩效评估 改进措施 二、新任主管的常见病与障碍 1．新任主管的常见病与多发病 恐高症 特征 原因 结果 对策 过敏症 特征 原因 结果 对策 佝偻病 特征 原因 结果 对策 多动症 特征 原因 结果 对策 近视眼 特征 原因 结果 对策 2．与管理层合作的障碍 怀疑害怕或对管理层的不信任，或对掌握权力者持有偏见 你与上司的交往方式或不愿意与其交往， 都传递着你对管理层的消极态度 缺乏对自身能力和别人对自己信任度的信心 作为一个新任主管，若你的立足尚不稳定，对于你的地位 和成功能力还感到不安，工作或沟通程中流露出不确定性， 则你很难去影响你的上司 将自己局限于日常事务中 你的上司要对这个公司、部门、或项目负责，所以当你提出一个想法或建议时，重要的是要有全局的观念，考虑到它对别人产生什么影响。若你的上司认为你注重你自己的处境，这可能会为今后你们的有效沟通造成障碍 缺乏事实或证据 仅仅提供一个想法，或表达一种担忧，或提出一个问题是远远不够的。你需要用事实、数据等实质性的内容来支持你的想法。你不会希望浪费你与上司“面对面”讨论的宝贵时间而去谈论某件议而不定的事。你也不希望被人视为一个半途而废或者信口开河的人 三、新任主管角色分析 新任主管的角色转换 从专才向通才转换 作为一名专业人员，如技术、销售、财务或生产人员，要求对自己的专业精通 作为一名管理者，不仅需要专业知识，还需要懂得管理、沟通，方方面面 从专家向管家转变 专家着重做事，管家则注重做人 做事先做人，管人先管人 学会人与事分开，对事不对人 从依靠个人到带领团队 作为员工只要做好自己的工作即可 作为管理者则需要带领团队、协调团队，依靠团队的力量去完成任务 新任主管的能力金字塔 2、新任主管的角色定位 领导者 授权灌能 帮助部下设定目标 引导部下达成目标 教练者 让部下知道 该做什么 该如何做 沟通者 让部下拥有足够的情报 倾听部下的心声 与上司保持信息交流 与其他相关部门（公司内外）沟通 咨询者 关怀部下的需求 随时提供有效建议 维护者 保持公平、公正、公开 维持工作计划的执行 妥善处理“违规事件” 工作者 以身作则 身先士卒 诿功担过 3．新任主管的角色认知与整合 新任主管的角色认知 角色认知：新任主管对自己的行为模式的认识与看法,他会按此模式去采取行动 角色期待：公司成员对新任主管提出符合其身份的希望，同时新任主管也必须领会他人对自己寄予的期望 角色冲突：公司成员对新任主管有不同的期望，当公司组织构成越复杂，此人就面临的冲突就越大 角色模糊：当新任主管对自己扮演的角色不够明确