并购整合要点.ppt

6、文化整合 联想并购IBM的PC业务后，一些人对双方的文化整合问题也非常担心。因为在2002年，联想曾赴美国硅谷招聘中层经理，一批IT精英雄心勃勃地加盟联想。但在一年后，他们中的绝大部分却选择了离开，主要原因就是难以接受联想的某些企业文化。  例：青岛啤酒的整合 收购完成后，青啤派出三个小组深入到企业：一个是“推模组”，即青啤管理模式推广组，有一位副总专司此事，由他带头到这些企业中去灌输青啤的管理模式，提 出具体实施要求，半年以后再检查效果；一个是质量组，由总工负责，到这些子公司去先将必要的生产硬件补齐，然后再培训“软件”——企业的技术人员；第三是 贯标组，就是贯彻ISO9000标准的小组；彻底推广“青啤”文化。  * 面向内部和外部利益相关者的初步胜利 初步胜利的基本理由 针对主要利益相关的 支持者的双重路线 与供应商的新合同 采购标准化 交叉销售 客户服务水平的提高 更频繁地与客户联系 新的价值取向 非关键资产（飞机、 轿车）的出售 面向外部利益相关 者的初步胜利 更短的汇报 减少官僚作风 快速决策 工作环境的改革 促进知识和信息共享 实现里程碑 面向员工的初步胜利 突出利益相关者之间的利益 迅速而快速地执行 五、整合的类型与选择 （一）整合类型 对目标公司而言，战略上相互依存的需求与独立自主的需求两种情况交替出现。这样可形成四种类型的收购后之整合：完全整合型、保护型、共存型和控股型。 1、完全型 在吸收型并购中，整合意味着双方公司以往的运作、组织和文化等方面的完全合并； 2、保护型 在保守型并购中，对独立自主的要求强烈，收购方对目标公司的资源只能是谨慎而有限度的干预，比如财务控制方面，而且允许目标公司开发和利用这些资源和能力； 续前 3、共存型 在共存型并购中，两家公司起初彼此共存，但此后逐渐变得相互依赖，以共存型为基础的并购，要求双方同时保护和渗透双方之间的边界 4、控股型 企业间战略性依赖不强，组织的独立性也不强，一般用于收购目标企业的资产或部门，获取其它产业的较高利润或降低整体经营风险。 （二）整合类型的选择 收购方管理者必须选择合适的整合方式，来开发利用两家公司的资源与能力，为之获得持久的竞争优势。 在完全整合型并购中，运营资源必须集中统一起来，以减少重复浪费，为了缩减夕阳产业的生产能力，一般采取吸收型并购方式。 在保护型并购中，只有整体管理技术可以转让，联合大企业式的并购一般采取这种方式。 续前 在共存型整合中，没有发生运营资源的统一使用，但职能技术会逐渐转让。 一家电信公司为了生产多种多样的产品，兼并了一家计算机公司，它们在各自界限内保留自己的公司，但也允许它们越过界限相互发生联系。 比方说，1991年，计算机公司NCR 被并购后，电信巨头ATT允许NCR负责与计算机有关的许多活动，并在“计算机通讯产品”开发上进行合作 。 六、整合中应注意的问题 重视并购前后双方对新企业愿景灌输，使双方员工能清晰地看到新企业的发展。 重视整合的速度——越快越好 针对怀疑者采取速赢对策 坦率承认面临的困难 重视执行 重视与外界的关系，尤其是与目标企业的原有客户的关系 案例：黑石并购塞拉尼斯 塞拉尼斯：2002年，一家在法兰克福上市的化学品企业，主要产品包括：醋酸纤维、汽车塑料、农业化学品和洗涤剂、食物饮料中添加剂。。。。 黑石：全球领先的另类资产管理公司、美国最大的资产管理公司 案例：黑石并购塞拉尼斯 并购动因： 1.该公司一半业务与利润来自美国，欧洲部分只占20%。 2.在德国的估值低于美国（25%左右） 3.认为该公司在降低成本方面可以大有作为。 4.化学品行业处于行业低点（预测） 案例：黑石并购塞拉尼斯 交易过程： 1.德国公司管理层普遍抵制私募投资者。 2.公司治理：职工的参与 3.融资困难：需要8.5亿，同行不看好化工，不参与。 4.收购价格最后为现金 流的5倍。 案例：黑石并购塞拉尼斯 整合措施： 1.去德国化（管理风格）：CEO换人 2.组织变革： 原来:总部在法兰克福，在欧、美还有达拉斯等三个外派机构，关键业务部门在美国又有办公场所。相互独立、扯皮。 现在：权力集中在达拉斯 案例：黑石并购塞拉尼斯 整合措施： 3.业务整合： （1）北美地区生产整合、减员，每年减少8100万美元。 （2）摆脱亏损业务：玻璃制品 （3）将醋酸纤维生产转移到中国。节省2000万每年。 案例：黑石并购塞拉尼斯 整合措施： 4.加强核心业务竞争力： 收购艾特公司等公司。成为行业细分市场老大，占全球28%。 案例