并购整合与企业成长要点.ppt

目录 一、企业发展战略理论基础 二、电器行业企业发展案例分析 三、案例中的一点启示 一、企业发展战略理论基础 企业发展战略分类： 1、外部发展战略。狭义可理解为并购，兼并和收购。 2、内部发展战略。狭义可理解为新建。 3、战略联盟。 并购的目的：避开进入壁垒，迅速进入行业；获得协同效应；克服负的外部性，减小竞争。 并购的风险：决策不当；不能很好整合；支付过高并购费用；跨国并购的政治风险。 内部发展的优势：开发新产品过程中使企业深刻的了解市场和产品；可以保持同样的管理风格和企业文化；需要较小的代价；且是唯一合理的、实现真正技术创新的方法。 内部发展的缺点：可能会激化市场内的竞争；缺乏规模效应和经验曲线效应，市场发展快时，内部发展会显得过于缓慢。 二、案例分析之 美的电器 Ⅰ、美的集团概况 美的1980年进入家电行业，主要生产电风扇。2013年营业收入1212亿，净利润73亿，毛利率23%。主营业务涉及空调、洗衣机、电冰箱、小家电（电饭煲、微波炉、豆浆机等）。旗下有美的，小天鹅，荣事达，华菱等知名品牌。 空调领域：“高频速冷热”、云智能控制等技术。 洗衣机领域：小天鹅首款物联网洗衣机，手机远程控制，洗涤剂自动感知投放。 冰箱双压缩机双系统，冷冻冷藏独立控制。 二、案例分析之 美的电器 二、案例分析之 美的电器 Ⅱ、核心竞争力分析： 1、行业领先的规模优势。 完整的大家电产业链，小家电产品群。全国16个生产基地，6个国外生产基 地。拥有上游的电机生产能力和强大的物流配送体系。 2、一体化的产业链协同运作能力和资源共享能力。 全产业链及全产品优势使得美的集团在采购、品牌、技术、渠道等方面实现资源充分共享并形成了全方位协同效应。 3、广阔稳固的渠道网络。依托国美、苏宁等大型连锁卖场，关系良好。 4、研发 5、管理 二、案例分析之 美的电器 Ⅲ、美的收购小天鹅 美的的快速发展依赖于其外部发展战略——并购。近十年，美的多次出手在家用电器领域就行并购，其中包括04年控股华菱制冷（空调、冰箱）；05年完成对荣事达75%股权的收购（冰箱，洗衣机），08年2月收购小天鹅24%股份，成为控股股东；11年收购开利拉美51%的股权，进军拉美市场。 小天鹅简介 1978年小天鹅生产出中国的第一台洗衣机，它曾经拥有连续10年占据全国洗衣机冠军宝座的辉煌，但从2003年转手民企“斯威特”，到2006年无锡国联收回国有股，这中间小天鹅历经磨难。当年，在完成了从一家洗衣机厂向综合白电企业的扩张后，其先后进军空调、冰箱、干洗机、洗碗机、小家电等多个领域。可多元化扩张从来都不简单，在短期推动小天鹅成为产销过百亿的家电企业之后，大投入小产出使小天鹅最终放弃了多元化。 二、案例分析之 美的电器 Ⅲ、美的收购小天鹅 收购原因 做大做强，实现企业发展的战略目标。2007年美的空调的销售收入达到240亿，占公司销售收入的70%，而洗衣机的销售收入却只有17.8亿，同时洗衣机的市场占有率海尔23.4% 小天鹅7.4% 美的荣事达6.5%。美的想要跃居洗衣机行业的第二，小天鹅是其最好的选择。收购小天鹅可以奠定美的的白电格局，做大做强洗衣机行业。（寻求现成资产和市场份额） 再次，获取技术优势，规避风险。小天鹅在产业发展上有坚持自主创新，在洗衣机领域做精做专和在与外资合作的过程中不断学习，提高自己的技术实力的特点。而美的可以借助小天鹅公司的技术资源，全面提升美的现有洗衣机业务的综合技术实力，增加新的利润增长点。（寻求技术） 最后，降低成本，取得规模经济。2007年小天鹅洗衣机产量约300万台，而09年美的拥有产能超过550万台的大型洗衣机制造基地，产量极大地增加。同时还可利用资源共享广告费用、分销渠道、物流配送体系来实现生产成本、销售费用的降低和营业收入增加。（寻求协同效应规模优势） 二、案例分析之 美的电器 Ⅲ、美的收购小天鹅 收购、整合过程 2008年2月美的斥资16.8亿收购小天鹅24%的股份，成为其控股股东。相当于60倍PE收购。之后，美的便着手整合小天鹅与美的电器存在的同业竞争问题，计划着将荣事达的洗衣机业务装入小天鹅。2010年9月，美的将合肥荣事达69.47%的股权出售给小天鹅，小天鹅以这一资产为价值向美的电器定向发行8340万股，从而完成了小天鹅整合美的所有洗衣机业务的任务。 美的对小天鹅的改造，目前来看，已取得了初步的成功。之前，美的白电仅在空调市场较海尔占据优势。但如今美的系洗衣机产能已迅速缩小了与海尔的差距，坐稳第二把交椅。 二、案例分析之 美的电器 Ⅲ、美的收购小天鹅 整合效果 目前，美的集团旗下美的、荣事达和小天鹅三