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* * * * * * * * * * * * 沟通包括正面的沟通和负面的沟通。在员工表现优秀的时候给予及时的表扬和鼓励,以扩大正面行为所带来的积极影响,强化员工的积极表现,给员工一个认可工作的机会。在员工表现不佳,没有完成工作的时候,也应及时真诚地予以指出,以提醒员工需要改正和调整。这个时候,管理者不能假设员工自己知道而一味姑息,一味不管不问,不管不问的最终结果只能是害了员工,于自己绩效的提高和职业生涯的发展也无益。需要注意的是,沟通不是仅仅在开始,也不是仅仅在结束,而是贯穿于绩效管理的整个始终,需要持续不断地进行。因此,业绩的辅导也是贯穿整个绩效目标达成的始终。这对管理者来说,可能是一个挑战,可能不太愿意做。但习惯成自然。帮助下属改进业绩应是现代管理者的一个修养,一个职业的道德,当然它更是一种责任,一个优秀的管理者首先是一个负责任的人,所以,贵在坚持。 * * * 团队中能缺少哪类角色? 实干者 会 乱 协调者 领导力弱 信息者 封 闭 监督者 大起大落 凝聚者 人际关系紧张 完美者 太 粗 推进者 效率不高 创新者 思维会受局限 团队缺乏 将会怎样? 直线经理 在绩效管理中的5个角色 合作伙伴 教练 记录员 公证员 诊断专家 角色一:合作伙伴 管理者与员工是绩效合作伙伴 管理者与员工应就如下问题达成一致:1. 员工应该做什么工作?2. 工作应该做得多好?3. 为什么做这些工作?4. 什么时候应该完成这些工作?5. 为完成这些工作,要得到哪些支持,需要哪些提高哪些知识、技能,得到什么样的培训?6. 自己能为员工提供什么样的支持与帮助,需要为员工扫清哪些障碍? 角色二:教练 业绩辅导的过程就是管理者管理的过程,在这个过程中,沟通是至关重要的关键。 绩效目标往往略高于员工的实际能力,员工需要跳一跳才能够得着,所以难免在实现的过程中出现困难,出现障碍和挫折。 管理者就要发挥自己的作用和影响力,努力帮助员工排除障碍,提供帮助,与员工做好沟通,帮助员工获得完成工作所必须的知识、经验和技能,不断辅导员工改进和提高业绩。 角色三,记录员 绩效管理的一个很重要的原则就是没有意外,即在年终考核时,管理者与员工不应该对一些问题的看法和判断出现意外。争吵是令管理者比较头疼的一个问题,也是许多的管理者回避绩效,回避考核与反馈的一个重要原因。为什么回出现争吵?因为缺乏有说服力的真凭实据。 做好记录的最好的办法就是走出办公室,到能够观察到员工工作的地方进行观察记录。当然,观察以不影响员工的工作为佳。记录的文档一定是切身观察所得,不能是道听途说,道听途说只能引起更大的争论。 角色四:公证员 绩效考核是一段时间绩效管理的一个总结,总结绩效管理中员工的表现,好的方面,需要改进的地方,管理者需要综合各个方面给员工的绩效表现做出评价。同时,绩效考核也是公司薪酬管理、培训发展的一个重要依据。所以,公平、公正显得至关重要。绩效管理中的绩效考核已不再是暗箱操作,也不需要。管理者不仅仅是考官,更应该是站在第三者的角度看待员工的考核,作为公证员公证员工的考核。管理者之所以可以作为公证员来进行考核,主要是因为前面三个角色铺垫的结果。在前面工作的基础上,员工的考核已不需要管理者费心,可以说是员工自己决定了自己的考核结果。员工工作做的怎么样在绩效目标、平时的沟通、管理者的记录里都得到了很好的体现,是这些因素决定了员工的绩效考核评价的高低,而非管理者,管理者只须保证其公平与公正即可。 角色五:诊断专家 没有完美的绩效管理,任何绩效管理体系都存在这样那样的问题,都存在需要改进的地方。因此,管理者在绩效考评结束之后,需要对过去一段时间的绩效管理进行有效的分析,找出绩效管理中存在的问题和不足,提出改进的办法,做绩效管理的诊断专家 管理人员的角色转换 司令 教练 命令 授权 员工是人力成本 员工是核心资源 科学管理 企业文化 (2)正确处理工作中的人际关系 对待上级 争取支持 1、做出贡献 2、顾全大局 对待同级 配合支持 1、加强联系,互通信息;2、加强协作,互通有无;3、分工负责、各司其职,各尽其责。 对待下级 正确使用 关心、帮助、
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