采购与供应链管理课件第六章采购价格摘要.ppt

采购与供应链管理 第六章 采购价格 引例：价格到底值多少钱？ 公司把一个采购员提升为供应链经理。没多久，就听到他在到处宣扬，他把一些零件从一个供应商转到另一个，价格降低多少多少。他还准备调整整个供应商群，会节省成本多少多少。看看他的降价方法：他专挑那些用量最大的零件，重新询价，当然会得到好的价钱。但他忘了，这些供应商还有很多老零件，用量很低，但价钱还维持在高用量时的水平，毫无疑问利润就靠那些大用量的零件来补。 调整的结果是供应商利润率大幅降低，公司成为他们不盈利或少盈利的客户，其经营重心转移到其它更盈利的客户，导致对公司的按时交货率、质量、服务大幅降低。例如以前所有供应商的季度按时交货率都在96%以上，现在有好几个已经跌到90%以下。再就是供应商既没经济能力、也没动力负担工程技术力量，因为开发出的新零件很可能在下一轮询价中转入竞争对手。这样直接影响公司开发新产品。 问题归根结底一句话：价格究竟值多少钱？出于其采购员的经历，新供应链经理眼里看到的都是钱，而且只是钱。但对于供应商管理，价钱只是目标之一。 何谓适当的采购价格？ 采购适当价格并不是采购最低价格。若采购价格要求最低，可能材料品质会较差，交货期限会延误、配合会不太理想等。因此采购适当价格应为在既定物料品质、交货期限或其他条件下所能得到的最低价格。 影响价格的因素 供应与需求 市场竞争 完全市场 垄断市场 垄断竞争市场 寡头垄断市场 产品生命周期与定价 产品生命周期 开发期 引进期 成长期 饱和期 衰退期 价格与生产成本 可变成本/固定成本 直接成本 /间接成本 价格与需求价格弹性 价格弹性 = 消费品的需求价格弹性大 工业品的需求价格弹性小 采购方确定价格的方法 招标 谈判 询价采购 价格分析 价格分析 定义 买方将卖方的报价细分成多个基本要素进行分析，判断价格中所有费用的合理性。 对高价或低价的分析 报低价的主要原因 报高价的主要原因 采购价格变更的因素 采购数量 支付方式 季节时间因素 质量 物流 原材料 成本分析 成本分析及其作用 成本分析的主要方法 总购置成本分析 目标成本法 作业成本法 购置总成本分析 供应商的产品送到购买者手中的整个过程所发生的所有成本 获得成本 计划成本、采购成本、质量成本、融资成本、税收 所有权成本 中断成本、风险成本、时间成本、转换成本、与增值无关的成本 所有权后成本 环境成本、保修成本 、产品责任成本、顾客不满意成本 目标成本法 倒推价格分析 产品目标成本=市场价格 - 目标利润 成本细分至原材料/零部件层次 作业成本法 产品成本构成 采购成本、仓储成本、配送成本、会计财务成本、设备和维修保养成本、工厂行政成本、分销渠道成本、作业空间占用成本、产品研发成本、利息与资本成本 作业成本法 将资源成本分摊到产品、产品线和客户等成本对象 谈判 世界是一张谈判桌，人人都是谈判者。 谈判是实力与智慧的较量，学识与口才的较量，魅力与演技的较量。 谈判的目的不是输赢、单赢，而是双赢、多赢。 5、当对方提出如果这次谈判如果你能给予优惠条件，保证下次给你更大的生意，此时你应该（ ）。 　A、按对方的合作要求给予适当的优惠条件。 　B、为了双方的长期合作，得到未来更大的生意，按照对方要求的优惠条件成交。 　C、了解买主的人格，不要以“未来的承诺”来牺牲“现在的利益”，可以其人之道还治其人之身。 　D、要求对方将下次生意的具体情况进行说明，以确定是否给予对方优惠条件。 　E、坚持原有的合作条件，对对方所提出的下次合作不予理会。 价格谈判 谈判的方法 对抗性谈判 合作性谈判 影响谈判的因素 信息、奖励、胁迫、合法性、专业性、权威 案例：刚到任，产品开发部要求供应商降价20% 一位供应商经理刚刚接管一个供应商，就得到产品开发部的一个要求：该供应商的一个零件要降价20%，以达到产品开发的“目标成本”。而实际上这个零件投入量产已经快两年，其间经历了两次降价，降价幅度分别是30%和9%左右。第一次是降价是量产时，价格由开发阶段的低量价变成量产时的高量价；第二次是支持上一轮的新产品目标成本，通过把这个零件与其它一些零件一起采购（供应商因而就可一起生产，提高原材料的利用率）。其间一种原材料的价格上升高达40%，而该材料大致占总价的33%。如果你是供应商管理经理，你该怎么办？ 结论有二：（1）新的降价不可能，除非你找个新厂家，但工程部门基于质量考虑和有限的投资回报不会重新资格化；（2）这次的降价要求有点奇怪,为什么产品投入生产快两年，突然冒出一个“目标成本”来？这目标成本是怎么算出来的？笔者的建议是真正理解“目标成本”的来历，如果其不正当则挡回去，并解释为什么没法进一步得到降价。 作为供应商经理，要判断哪些事可以向供应商提起，哪些事则应挡回。采