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企业成功要有两个团队:一个保住自己,一个推翻自己 　　过去近60年间，星创视界从台湾一间15平方米大的门店起家，如今早已凭借超过1200家门店的规模成为全亚洲最大的眼镜连锁集团，未来5年内更可期跻身全球前三。 中国论文网 /8/view-7170041.htm 　　如果在几年前，这一定是一个令人震撼的“励志故事”，如今就未必了！ 　　尽管拥有庞大身躯的星创视界努力向移动互联网时代靠拢一一譬如他们行之有效的020平台等，但趋势变化之快仍让人目不暇接。 　　诺亚方舟 vs 303 　　星创视界董事长王智民常讲，看一个传统企业与互联网企业最简单的差异在哪里，就看他们思考问题的出发点就可以了，“所有的传统企业想问题，一定是说我现在有多少资源和资产，是用资源和资产在规划未来。而互联网企业是一穷二白，就是来闹革命的，所以永远在跟你讲怎么颠覆，怎么干掉你们”。 　　企业的组织往往是由所处的环境决定的。如果后者发生变化，而组织不做出调整，那么，企业是很难生存下来的。移动互联网时代相比之前的工业时代和互联网时代最大的变化就是速度的提升，一个好的产品和概念在短短的时间里就可以被广泛推广并为消费者所接受，最终变革甚至推翻传统。 　　对于传统行业来说，组织创新面临两个问题。一是原来由工业文明时代引进的组织形式已经失效，但它们没有意识到；二是任何一个组织不管处于什么时代，随着时间的变化，组织必然会变得官僚、涣散和僵化，因此一个组织是很难进行自我改变的。在移动互联网时代，企业往往找不到感觉、找不到落脚点，因为传统的组织形式和文化已经不适应移动互联网时代了。在原有的体系内，用原来的人、原来的组织形式做一件不同的事，成功的概率是很低的。绝大多数凤凰涅??的企业，基本都是靠组织创新。 　　如何面向未来进行组织创新？ 　　星创视界成立了两个独立的团队。第一个团队叫诺亚方舟，他们的任务是当整个行业沉没时，能够留下来，在移动互联网的环境下存活下来，这个团队已经工作了一年多的时间。另一个团队刚开始启动，叫303团队，这个名字的来历是250+38+13+2=303，也就是说这个团队完全是一群“神经病”，他们只有一个工作，就是怎么样把宝岛给“干掉”，他们所有的思维就是思考如何组合全世界所有最新的科技，干掉现在的眼镜传统零售。这样两个团队不仅帮助星创视界适应商业3.0，同时也在研究商业4.0和5.0。一个团队保住自己，一个团队推翻自己，这样看似矛盾的两个团队恰恰是星创视界在高速发展的移动互联网时代中，思考未来发展之路的创新组织。 　　互联网时代，眼镜行业的困局 　　中国是世界眼镜主要生产和出口国，占世界份额的60%以上。近10年来，我国年均生产眼镜成镜6.67亿副；规模以上眼镜制造企业主营业务收入从2004年73.66亿元，增长到2013年244.09亿元，复合年均增长率为14.24%；利润总额从2004年3.85亿元增长到2013年16.56亿元，复合年均增长率达16.56%。据Euromonitor统计，近10年来我国眼镜市场销售额年均保持两位数增速，1999～2013年销售额CAGR为14.4%，2013年眼镜销售额为567亿元。 　　庞大的人口基数使中国成为眼镜行业最大的潜力市场。中国是世界近视发病率最高的国家之一，据世界卫生组织报道，中国目前近视人口比例约为47%（即约6亿人），41%的5～15岁未成年人存在近视、远视、散光等问题，而未得到有效矫正的比例高达85%。随着居民生活水平的提高，消费者对眼镜的消费需求已从早期仅满足视力矫正功能，转变为包括修饰美观和彰显个性等多功能方向发展。由此带来了镜片单价的提升与眼镜更换频率的提高。 　　分散的竞争格局。目前我国共有各类眼镜生产企业超过4000家，但普遍规模较小，市场份额低，众多中小型生产企业及配套厂家聚集在一定区域，形成产业集群并大幅降低了生产成本，使我国眼镜生产企业在国际上具有明显的成本优势。目前我国镜片制造行业已形成以江苏丹阳、浙江温州、福建厦门和上海为主要产业集群的产业格局。2013年我国眼镜行业TOP10企业的市场份额为25.1%，与美国TOP10眼镜企业61.7%的市场集中度，以及日本TOP10眼镜企业47%的市场集中度相比，我国眼镜市场未来集中度提升空间大。 　　近年来，国际知名眼镜厂商受巨大商机的诱惑纷纷进入中国眼镜市场：设立生产基地、编织销售网络或把研发基地搬进中国。国内镜片生产企业在技术、品牌、管理、营销等方面远远落后于国际镜片品牌商，只能通过OEM/ODM等方式参与国际市场竞争。 　　高加价率的传统渠道。由于国内的眼镜制造商主要以OEM、ODM为主，长期以来忽视自主品牌的发展，国内眼镜行业上游企业的品牌力量很薄弱，高端市场被国际品牌垄断占据，中低端市场竞争激烈。对于下游