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浅析中浦集团组织结构的成因 　　【摘要】中浦集团是由中浦重起、瑞德国际、金鼎银升和全球一家四个小公司组成的集团公司，其组织结构是一种介于事业部制和子公司之间的有自身特色的结构形式。这种独特的组织形式是由经营战略和环境变化、现实政策法规的限制、将来发展方向等方面来决定的。组织结构必须服从于企业战略，并且随经营战略的变化而调整；现实的政策法规限制企业频繁的变更信息；企业发展壮大需要有合理的资本结构和新的融资渠道。本文将对中浦集团组织结构的成因进行简要分析。 中国论文网 /3/view-7203095.htm 　　【关键词】中浦集团；组织结构；主营业务；资本结构 　　笔者所在的公司是由中浦重起、瑞德国际、金鼎银升和全球一家四个小公司组成的中浦集团公司，这四个公司都具有中小型、所有权和经营管理相对合一、经营具有统一性、弹性和创造性、人际关系色彩浓、组织不发达等特点。从严格的组织结构来讲，这四个公司也不是独立完整的公司，除了主营业务独立之外，又各自关联，特别是财务和人力资源单独成立一个部门公共管理。在中国非常具有典型性，在超过千万的在册私营企业中，这种介于事业部制和子公司的组织结构不在少数。为什么会出现如此有特色的中小私营企业呢？本文将从如下三个方面做简要分析： 　　一、企业的组织结构是由经营战略和环境变化决定的 　　美国的管理学家艾尔弗雷德Alfred Chandler）通过大量的追踪考察论证过战略和组织结构之间的关系。经营战略是现代企业经营管理的重要标志，具体来讲就是一个企业确定长期目标并且为了实现这一目标而实施的计划和资源调配，企业的组织结构必须服从于企业战略，并且随经营战略的变化而调整，否则组织活动毫无意义和效果可言。而中国的中小民营企业都是看天吃饭，恰恰缺乏也没有能力做长远的规划和布局，随市场内外部环境的变化灵活调整业务范围。特别是主营业务为贸易、服务型的企业，主营业务的开展主要依附于上下游业务企业的需求变化、宏观调控、产业链调整等，还与所立足的产业和市场生命周期息息相关，如已经步入衰退期的经营环境，就算战略有术、竞争得当、布局精良也很难有所作为，更难独立掌控和把握市场。 　　拿工程机械产业为例，产品的普及、需求的饱和、新技术的革命、同行业的激烈竞争、国家的宏观调控政策等都可能会导致市场趋向衰退。导致市场由盛及衰的原因多种多样，但是任何一个产业都会经历由盛及衰、由萌芽阶段到成长阶段最终到成熟和衰退阶段的过程，尽管企业想尽千方百计努力延长生命周期，但是这个毕竟只是一种权宜之计，不能长久，市场最终还是会走向衰退期、低潮期。所以企业要想基业长青，最根本的出路还是拓展新的业务领域，调整现存的经营结构，通过多元化业务经营来立于不败之地。 　　2008年前后，铁路建设、公路建设、房屋建设、水电火电风电等电力建设、石化建设都蓬勃发展，其带动了受社会固定资产投资拉动的工业消费品――工程机械市场一片欣欣向荣。各主要施工设备如挖掘机、推土机、装载机、起重机等都有30%多的高速增长，各个工程机械制造商都紧抓机遇谋篇布局的开展渠道建设。中浦重起就是在这种大背景下应运而生，成为某知名工程机械制造商的授权营销保障中心，成为北京地区首家工程机械的4S店。其主营业务包括主机销售、三包服务、车辆维修、备件供应四项主要的业务及保险代理、理赔，上车年检等多项延生业务，业务辖区也从最初的北京区域、张家口区域、廊坊区域、承德区域拓展至天津区域、唐山区域、秦皇岛区域，最高峰时期业务保有量逾7亿。 　　工程机械行业蓬勃发展之初，在4万亿宏观调控的刺激下，各生产制造企业采用粗犷的信用政策来疯狂赊销抢占市场，比如5%的首付款加上5%的保证金就能把几十万、几百万的设备提走，更有甚者实行零首付、延期还款的商务政策来促销。把市场上抗风险能力不强、经营经验不足的新入行设备租赁商都激活了，于是生产厂商扩大产能，随后产能过剩带来工程机械下游竞争加剧。在工程量充足、经济上行、经营管理得当的环境里，这一切都还可控，一旦市场遇冷，工程需求量减少、资金严重滞后的时期，每月几万、几十万乃至几百万的月供就成了工程机械设备购买者难以承担的重负，对工程机械制造商而言就是积压大量的应收账款。《新财经》2012年的统计结果显示，截至该年的三季度末，33家A股上市公司应收账款高达1122亿元，同比增长约4成。应收账款大幅增加的同时，现金流急剧紧缩，同期有14家企业现金流为负值。 　　作为工程机械产业链上的代理经销商自然也面临着巨大的风险和挑战，于是在2011年又斥资一千万元成立金鼎银升担保公司。从信用管理、债权管理、法务支持、财务管理、综合规划、项目管理等角度为中浦重起的客户提供贷前审查、贷后信用管理等方式防范和降低应收账款的风险，并随国家经济的不断发展，在金融担保行业拓展关联业务，为企业增加