大讲堂绩效为纲—构建管理者绩效.pptVIP

绩效考核与绩效管理的比较 过程的完整性 侧重点 出现的阶段 绩效管理 一个完整的管理过程 侧重于信息沟通与绩效提高，强调事先沟通与承诺 伴随着管理活动的全过程 绩效考核 管理过程中的局部环节和手段 侧重于判断和评估，强调事后的评价 只出现在特定的时期 （3）绩效管理与绩效考核的区别(8点） ⅰ、绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一部分、一个环节。 ⅱ、绩效管理是一个过程，注重过程的管理，而绩效考核是一个阶段性的总结。 ⅲ、绩效管理有着完善的计划、监督和控制的手段和方法，而绩效考核只是提取绩效信息的一个手段。 ⅳ、绩效管理注重能力的培养，而绩效考核则只注重成绩的大小。 ⅴ、绩效管理注重事先的沟通与承诺，绩效考核则只注重事后的评估。 ⅵ、绩效管理侧重于信息沟通与绩效提高，绩效考核则侧重于判断的评估。 ⅶ、绩效管理能建立经理与员工之间的绩效合作伙伴的关系，而绩效考核则使经理与员工站到了对立的两面，距离越来越远，甚至会制造紧张的气氛和关系。 ⅷ、绩效管理具有前瞻性，能帮助企业前瞻性地看待问题，有效规划企业和员工的未来发展。而绩效考核则是回顾过去的一个阶段的成果，不具备前瞻性。 绩效管理与绩效考核的主要区别 绩效管理 绩效考核 从战略的高度对绩效进行管理 对个人或部门的绩效进行评价 着眼于组织绩效和长远发展 着眼于个人或部门的绩效 一个完善的管理过程 管理过程中的局部环节和手段 侧重于信息沟通与绩效提高 侧重于判断和评估 伴随管理活动的全过程 只出现在特定的时期 事先的沟通与承诺 事后的评估 4、绩效管理做不好的根源 （1）绩效管理实施不好的根源就在于理念不对： 绝大多数企业，都是因为中高级经理人在绩效管理的理念信识上存在严重问题，从而导致了绩效管理遭遇失败或效用不高。 企业高层领导及各级经理人，对绩效管理的认识水平高低，成为绩效管理成功与否的关键。 全面塑造正确的绩效理念，全体经理人与员工对绩效管理达成共识，是成功实施绩效管理的先决条件。 （1）绩效管理中的角色 绩效管理的实施 （计划、交流、观察、评价、沟通） 各级管理者 考核指标的建立 （细化到每个职位） HR及管理者 共同的责任 考核制度的细化 （根据部门特色、职能特色） 部门管理者 绩效管理系统的设计者和组织实施者 绩效管理的宣传和培训者 人力资源部 二. 绩效管理角色与职责分工 （2）绩效管理是企业各层管理者的共同责任 主管的责任 主管的能力 行 为 保证员工有任务去做。 按要求的标准去做。 在规定的时间内完成。 使工作趋于熟练化。 分析任务的要求和员工的能力。 分析个人能力是否达到工作要求。 向员工阐明任务的要求，必要时传授具体的知识和技能。 检查工作过程，给予支持，评价最后结果。 结 果 保证目前的绩效令人满意。 分析绩效下降的原因。 激发员工提高自身技能和水平的动机。 为员工的学习和发展创造更多的机会。 明确规定你所期望的员工应达到的绩效水平。 诊断员工在绩效上出现问题的原因。 通过提供正确的支持与适度的挑战，使员工得到学习。 和员工一起总结经验，使他们从中获取最大益处。 绩效管理是企业各层管理者的共同责任（续） 主管的责任 主管的能力 职 业 挖掘员工个人职业发展的潜力。 对员工在职业生涯的抉择提出建议。 帮助员工做出最适当的选择。 支持员工达到预期目的。 了解员工内在的需求和动机。 现实地评价其职业发展愿望与自身能力是否相称。 在本组织内和广阔的就业市场中，为他们的职业生涯发展设计最佳途径和制定实现谋略。 生 涯 弄清楚问题的实质及其对员工个人和组织绩效的影响。 协调员工个人与组织的利益。 策划如何帮助员工达到预期生活目标的方案。 在适当的时候，用感情表达方式，表明自己对员工的支持。 倾听和了解员工的需求。 弄清楚你所能提供帮助的边界。 让员工思考他们所面临的问题。 帮助员工找出他们自己认为自理这些问题的最佳方法。 人力资源部门的管理责任 设计、试验、改进和完善绩效管理制度，并向有关部门建议推广。 在本部门认真贯彻执行企业的绩效管理制度，以起到示范作用。 宣传企业员工的绩效管理制度，说明贯彻该项制度的重要意义、目的、方法与要求。 督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效管理制度，培训实施绩效管理的人员。 收集反馈信息，包括存在的问题、难点、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进方案和措施。 根据绩效管理的结果，制定相应的人力资源开发计划，并提出相应的人力资源管理决策。 绩效管理系统由七大关键环节组成 I灵魂 M平台 C火线 E工具 A归属 D核心 P依据 I’M“PDECA”! 三、绩效管理系统实施七步走 第一步——I阶段：塑造绩效管理新理念 绩效管理的概念越来越为大家所熟知，越来越多的企业引入绩