雨润集团经营管理纲要技术报告.pptVIP

Page * Page * 2013年经营管理纲要 以效益为中心 核心业务 打击腐败 采购 生产 营销 激励 管理 训练 以效益为中心的两层含义 全员创效改进要点 取消不能创造价值的岗位 合并价值创造不足的岗位 配对个人能力与岗位需求 模式：创建与创新 方向：开源与节流 手段：间接与直接 挖掘岗位价值点 发挥个人价值点 开发外部资源点 全员创效将推动组织结构调整，人员结构优化，流程简化，最终达到既提高效率，又提高效益的目标。希望信息化工作能够有效推动经营管理实践，可以借助外部信息化资源推动经营创效。 全面增效改进要点 销售量增长率大于费用增长率 销售额增长率大于销售量增长率 净利润增长率大于销售额增长率 缩减流程，改进服务能力。 优化各岗位职能职责，提高执行能力。 让指挥机构贴近市场，提高决策效率。 每个关键点都是改进要点。 每个增长点都要有明确的目标。 将每个改进点与目标落实到最小业务单元（个人SBU），实现独立核算。 2013年利润与销售量目标 销售额增长20% 关于目标的几点强调 目标分解不能简单地分解到人，更要分解到产品和渠道，还要分析目标达成难度，并给予相应的支持。 目标增长要区分自然增长与拓展性增长，拓展性增长要给予更大的支持与更多的奖励。 只有拓展性增长才是真正的增效与创效。 总体增长20%，生鲜地销增长50%，头猪成本降低5元，人均产能增加1头。 目标6620 鲜销100% 关于2013年目标的其它说明 各事业部将全年目标分解到12个月，经过经营班子审核后报董事会批准。 前5个月不能完成目标任务，主要领导在4月中旬将给予撤换。 每个岗位或每个层级的领导年初要有明确的创效目标与创效进度表，围绕岗位创效，要求所有与经营直接相关的岗位，必须直接创造价值，要求可量化，且不得重复计算。 董事会、监事会的非直接经营性岗位，个人收入与整体经营效益挂钩50%。 所有职能部门总经理及主要负责人月度工资与年度评价与食品集团业绩挂钩，挂钩30%。 大组织目标未完成，所有人的个人目标全部归零。 两个经营谚语： 经营不创效益 罪人 不懂服务经营 废人 关于创效的几点工作要求： 人资部牵头，总经办协助，以岗位工作分析为基础，各部门、分公司和销售区域提报创效与增效改进计划、激励政策与支持请求。 事业部或总裁班子根据战略规划与改革计划，组织工作岗位评审，给予相应的支持。 总经办在月度与年度责任书审核时，必须坚持创效与增效的原则，以正激励为主推进落实。 请人资部与总经办做好推进计划。 这项工作是一项长期的工作，需要持续，需要各级领导和员工坚持不懈，全面参与。 我们该如何实现这个目标 ？ 创效的两大导向 创效 现有业绩与自然增长考核以负激励（罚）为导向。 拓展性业务与非常规增长业务的业绩考核以正激励（奖）为导向。 所以考核与评价要在同一平台上。 战略一致原则 核心业务要在集团年度规划与事业部年度规划中体现，并保证资源配套一致。 上下沟通一致原则 核心业务与重点工作来源于战略规划。 上下级之间必须沟通一致。 规模优先原则 各级岗位的核心业务一定要占各自业务总量的60%以上。 核心业务 详细解译 考核激励一致原则 核心业务确定与推进要点 生鲜业务是集团层面的重点业务 市场拉动：前提是扩大地销能力与整体销售量 降低成本：降低每头猪的生产成本 提高效率：提高人均产量 实现猪源信息统一管理，就近采购，降低采购中的交易费用。 采用各种手段提升猪源采购能力。 区域采购代理、驻地营销采购、规模化养殖合作、养殖户放养。 通过精细生产提高效率，减少浪费与损耗。 通过精细生产提升产品质量，提高销售价格。 渠道精耕是扩大销售的基本措施，需要从渠道广度和深度两方面开展工作。 建立自有小副产与大副产销售渠道。 顶层设计：组织结构、制度流程、盈利模式、供应链及合作模式设计 中央控制：市场资源分配、定价模式、采购模式、产品开发、技术标准和控制信息化等。 生鲜是集团层面的重点业务，生鲜的重点业务主要表现在以下5个方面，事业部要以此为依据找到责任主体，列入责任书： 深加工业务是集团品牌战略的重点 必须改变品类无重点，品项过多，产品规模太小的现象。 必须改变 “有人生，无人养” 的现象，实现产品重点培养的良好格局。 必须改变各区域或生产公司产品各自为政的现象。 让毛利和促销费用可控。 让品牌形象可控。 让产品推广与培养可控。 强化消费者导向，弱化竞争导向。 通过产品上规模，提高单品生产规模与生产效率，降低转换损耗，稳定产品质量。 加强现代渠道终端品项管理与终端形象建设。 加强传统渠道开发与深度挖掘。 加大电子商务的培养力度，定向开发合适的产品。 一直以来，深加工包装产品是集团品牌形象的载体，是集团品牌战略的发力点，关注重点如下： 禽业发展思路 加强禽业自有