十运营改善重点.pptVIP

第十章　运营改善 流程改善的两类途径 内部改善 外力介入改善 V: 麦肯锡与实达的变革管理合作 郭士纳的公司转型变革经验 变革是长期战略 执行的重要性不亚于战略 CEO高度参与 确保文化与战略的一致 需要强大IT技术的支持 创建强有力的企业架构 采用单一平台，避免停息孤岛 采用标杆理念 参考:麦肯锡的咨询工作方式--Rasie, Ethan M(1999): “Ideas of the McKinsey” 注意你在协议中所做的承诺； 正确组建团队； 80－20原则； 咨询范围不要太宽； 使用“电梯测试法”（30秒）； 进行一定的修正；　 改善运作的基本策略 标杆管理（Benchmarking） 突破性改善 连续性改善 企业流程再造(BPR) 改善与折衷　 标杆管理（Benchmarking） 不断寻找和研究同行一流公司的最佳实践； 确定一系列对照标准； 以之为基准与本企业进行比较、分析、判断； 不断改进自身企业的运作； 保持创造优秀业绩的良性循环过程； 连续性改善 思路：“小步快跑”式的渐近性改善模式；“每天进步多一点”； 　改变固定零件的方法以减少转换时间；　调整某课的学分；　减化check-in程序； 问题：往往只是即兴的短期行为，不能持续； 连续改善能力的要素：系统能力、基本行为、促动因子 关键：重要的不是改善的速度有多快，而是改善的 　　　动量有多大 突破性改善 思路 对运作系统的工作方式进行重大的、显著的改变； 　　添置新机器、　引入信息系统、　增设新课程； 问题 成本高、干扰正常运作、往往涉及工艺或技术的变动； 变革三阶段模型 Lewin, K., 1952. Group Decision and Social Change, in Readings in Social Psychology, T. L. Newcomb and E. L. Hartley (eds), Henry Holt and Company. New York, N. Y. pp. 459-473 解冻阶段（Unfreeze Stage） 为了让员工有动机接受变革，要解冻员工原有的习惯、认同与信念，通过宣传、沟通、说服来促销变革的必要性，形成有利于变革的风气，并确保员工有强烈的动机来配合 改变阶段（Change Stage） 实施变革的开发、设计与引进，执行变革项目的管理，让员工参与变革过程，避免员工产生不被尊重的感觉，或产生抗拒的态度，各级主管要强力支持，确保资源的配给 再冻结阶段（Refreeze Stage） 将变革后的状况再制度化，确保变革举措融入组织的日常管理框架中，使组织再度回到新的平衡状态，避免五分钟热度或发起者人走茶凉的情况 业务流程再造（BPR, Business Process Reengineering）Michael Hammer, James Champy. Reengineering the Corporation. Harper Collins Publishers, Inc., 1993 BPR的类型 职能内再造 职能间再造 组织间再造 业务流程再造（BPR）原则Michael Hammer. Reengineering　Work：Don’t automate, Obliterate. Harvard Business Review, July-August, 1990 围绕结果而非具体任务来组织工作； 让使用流程产出的人员参与流程再造工作； 将信息处理工作整合到产生该信息的实际工作中去； 将地域上分散的资源集中化； 将平行活动有机集成起来，而不只是加总其结果； 决策点向工作现场下移，并对流程实施控制； 在源头一次性获取信息； 围绕结果而非具体任务来组织工作 Organize around outcomes , not tasks 再造理念：尽量让一个人去处理全过程的所有步骤，而不是将其分成若干任务让多部门或个人去完成（分工管理理论）。 原因一：专业化部门处理不同工作的时候会造成信息在逐级逐部门传递过程中的失真或者失去时效性，造成工作效率低下；专业化分工还会造成人力资源成本上的浪费。 原因二：长时间的等待和繁琐的文件处理程序会引起客户的不满。 让使用流程产出的人员执行流程 Have those who use the output of the process perform the process 条件：由于基于计算机的数据和专门技能越来越普及，部门和个人现在有能力自行完成更多的工作 再造好处：可以减少与流程管理有关的行政费用；取消相关接洽和联络活动；取消流程执行者和流程使用者之间的协调机制； 将信息处理工作整合到产生该信息的实际工