建企对标管理当下与未来.docVIP

建企对标管理的当下与未来 文|杨宝明 陈艳 无论是出于政策的指引，亦或是企业经营所需，对标管理作为一项简单而有效的管理模式，正被建筑企业，尤其是大中型建筑企业广泛借鉴或引入。 对标管理，简单来说，是对经营管理理念与方式方法进行的创新，运用对标管理方法，企业能迅速提升自己的管理水平，极大改善组织绩效，从而在市场的竞争中占据主动。 古有《孙子兵法》提到“知己知彼，百战不殆”；后又有唐太宗为悼念名臣魏征，又提到“以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以见兴替；以人为镜，可以知得失；魏征没，朕亡一镜矣。” 可见，对标管理的思想由来已久。而开创现代对标管理风潮的还要从知名的施乐公司说起，1976年，施乐公司遭到日本部分企业的围剿，市场占有率从82%直线下降至40%，面对严峻的竞争威胁，施乐公司使用了竞争标杆的方法，通过一系列的指标寻找与日本企业的差距，现代对标管理的思想应运而生。 随着对标管理在国内的逐渐兴起，建筑企业也纷纷引入对标管理模式，以期诊断企业短板，实现管理水平的提升，加强市场竞争力。那么建筑行业对标管理进展如何？成效如何？未来对标管理，又该如何走？ 缘起 政策所需。2012年3月，国资委发布指导意见称，用2年时间提升中央企业的管理提升活动。意见指出，在全面诊断和系统对标的基础上，找准问题，确定重点，制定开展管理提升活动的工作方案、阶段任务及专项提升工作计划。2013年3月，对标管理被再次提及，国资委要求通过对标管理等手段，促进国有资产经营管理能力的提升。 企业经营使然。提到建筑业，数据最具说服力。高速发展二十多年，建筑业总产值持续增速高达20%以上，2013年总产值高达近16万亿，受益于宏观环境利好的建筑业取得了突飞猛进的进展。而揭开行业超大规模的面纱，建筑业总体利润率长期位于1~3%之间，同行业内相比，中国特大型建企赢利水平远低于国外大型建企，同时也远低于国内整个行业水平；与其他行业相比，中国建筑业远低于中国工业平均水平，属于利润率最低的第二产业。 随着宏观经济持续趋紧，人口红利的逐渐消失，资金面紧张、人工荒成为建筑行业面临的常态化难题，加上持续的管理不善，粗放式经营，盈利能力弱，大多数建筑企业面临着生存的危机，如何打破盈利僵局，促进企业转型升级成为行业内共同热议的话题。 故，无论是处于政策的指引，亦或是企业经营所需，对标管理作为一项简单而有效的管理模式，被建筑企业，尤其是大中型建筑企业广泛的借鉴或引入。 总体现状 对标管理，在政策的指引下，国有大中型建筑央企是试用对标管理模式的主力军。总结各大建企的对标管理模式，大致可以分为： 世界翘楚。中国中铁和中国铁建，作为铁建双雄，已经于多年之前跻身于世界500强，及美国工程新闻纪录（ENR）发布的250强之列。但作为世界巨头，除产值规模大，公司依然存在较为严峻的管理粗放、经营效率不高、盈利能力偏弱的现象，依然属于典型的劳动密集型行业，通过统计两上市公司净利率，一直徘徊于1~2%之间，远低于ENR250强的其他国际承包商。为此，两公司先后将国际著名承包商作为标杆，寻找差距。 就中国中铁而言，将法国万喜、法国的万喜、布依格、德国豪赫帝夫、西班牙ACS集团、瑞典斯卡斯堪、美国柏克德、日本大成公司等国际承包商巨头作为标杆，在经营指标上，人均利润水平与产值谁差距较明显；管理理念上，中铁在文化系统性、差异性方面有待提升；企业的组织方式上，国际承包商多采用三层管理模式，而中铁主要沿用传统的四层级或五层级管理和混合组织架构，子公司数量多，管理层级多，链条厂，职责不明，管理要求难以到位；产业布局上，中铁存在利润来源单一，抗风险能力差；企业管理方式上，呈现集团控制力较弱，管理模式和管理手段的创新不够，项目管理人才不足等特点。 相对于中国中铁的综合对标相比，中铁建主要聚焦在法律合规方面。与国际承包巨头相比，中铁建的法律合规工作存在薄弱和关键基础问题，需要进一步加强与改进。总裁张宗言表示，将通过健全建立健全总法律顾问制度、促进法律合规管理与经营管理的有效融合，推动将合同管理工作作为法律合规管理的有力抓手、建立健全法律纠纷案件统计、分析、发布和预警机制、建立问责制度等措施强化中铁建的法律合规管理。 最佳作业典范。相比于世界翘楚的综合标杆示范，最佳作业典范则是以行业内某一领先企业，在某一个管理模式或战略方向上具有学习和参考的价值。 随着信息技术的发展及在建设过程中应用的深入开展，中建总公司提炼的工程项目“集约化”管理理念下的“法人管项目”的管理模式，被业界广泛认可为符合国际通行工程管理方式，并符合我国建筑企业管理的一种管理模式。 陕建天工是对标最佳作业典范的典型代表。天工公司组队深入学习中建“法人管理项目”模式的内涵发现，集约化“法人管项目”通过对人财物三大要素的集中，有利于理顺法人与项目组织之间的责权利关