第9章 组织变革与组织文化(案例,图文)剖析.ppt

个人阻力： 利益上的影响。 机构的撤并、管理层级的扁平造成压力和紧张感，可能会使员工面临着失去权力的威胁 熟悉的职业变革,要求调整知识结构、工作方式等。 (2) 心理上的影响。（原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式） 变革意味着一定的风险。 （对未来不确定性的担忧、惧怕失败、恐慌绩效差距拉大、担忧公平竞争环境） 平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理等阻碍变革。 组织阻力 打破过去固有的管理层级和职能机构 组织结构变动的影响 人际关系调整的影响 触及某些团体的利益和权力 对责权利重新安排 抵制和不合作，以维持原状 关系结构改变，组织成员关系随之调整 非正式团体的存在加长新旧关系的调整过程 一旦利益冲突就会对变革产生怀疑和动摇 随着利益差距的拉大，处于不利地位的员式，抵触情绪大 消除组织变革阻力的管理对策 变革成功的关键在于尽可能消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力尽可能降低，必要时还应该运用行政的力量保证组织变革的顺利进行。 克 服 变 革 阻 力 变革的政治活动 教育和沟通 参与 支持与承诺 发展积极的关系 操纵和收买 选择接受变革的人 强制 公正地实施变革 理想状态 现状 时间 抑制力 推动力 解冻现状 科特的八步骤计划 创建迫切需要变革的理由，建立紧迫感 形成足够的权力联盟 建立新的愿景，并制定实现该愿景的战略 在整个组织中进行愿景沟通 扫除障碍、鼓励冒险、鼓励创造性地解决问题，向员工授权，让他们为愿景采取行动 创造和奖励近期成果，让成果推动组织向新的愿景迈进 巩固成果，重新评估变革，在新的计划中作必要的变革 通过证明新行为与组织成功之间的联系，强化变革 解冻 变革 再冻结 李华刚的变革经历 李华刚的第一次失败变革 李华刚1990年被聘为湖北省襄樊市特种材料公司生产副厂长，年仅26岁。 当时情况：工厂生产系统混乱，技术落后，员工士气低落，产品没有销路，几乎没有规则制度，连生产计划、销售计划和采购计划都没有。 李华刚的变革经历 第一，建立一整套生产系统运作程序； 第二，改进落后的生产线工艺流程； 第三，建立一整套生产车间管理制度； 第四，从小事做起，强化最基础的管理； 第五，建立计件工资制，打破大锅饭。 正厂长常常暗中作梗，设置障碍；书记卡住上报的各项管理制度草案不予批复；他所领导的中下层干部不能理解改革的意义、目的和必要性，配合不力，执行缓慢。 李华刚的结果：怀着满腹抱怨离开公司 组织结构严重不合理，两个生产部门分别独立运作，造成人员和物力资源的重叠和浪费； 没有一套合理的生产运作程序； 高中层干部素质低下，公司管理无章可循； 生产定单50%无法按时出货； 产品有10%因质量不合格被退回； 工厂几乎面临倒闭。 李华刚的第二次变革 1998年，李华刚受聘于深圳合洪实业有限公司，担任管理部经理，时年34岁。 公司当时的情况： 第一步，确立合理的生产及物料管理程序。在充分沟通反复讨论后确定下来。 第二步，在总经理支持下，着手更换不称职的中层干部，通过人才市场招聘素质高的干部。 第三步，改革工厂总体组织架构，建立合理的各部门运作机制。交给总经理，由总经理组织讨论，达成共识后，开始实施。 第四步，在全体干部支持的前提下，推行计件工资，使生产效率提高35%。 第五步，推行ISO9000，使管理走上正规化。 让有关人员参与变革计划； 设法使变革方案得到高层管理者的支持； 使参与变革者认为变革将减少他们的负担； 使变革计划所依据的价值观念和准则为参与变革者所熟悉和理解； 使变革计划所提供的新经验为变革的参与者感兴趣； 使参与变革者感觉到他们的自主权与安全没有受到威胁； 让变革者参与组织诊断； 让参与变革者一对一地决定变革计划； 使变革者与反对者增进交流； 做好变革的宣传与解释工作； 使参与变革者之间相互接受和信任； 公开地讨论变革计划。 组织变革的管理 组织变革的过程与程序 变革的阻力及其管理 变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理 * 压力的定义 压力的起因及特征 管理压力 压力的定义 在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成的一种心理负担。 压力 低 压力 低 高 高 工作绩效 压力和工作绩效之间的关系 组织变革的管理 组织变革的过程与程序 变革的阻力及其管理 变革中的压力及其管理 组织冲突及其管理 * 压力的定义 压力的起因及特征 管理压力 压力模型 环境因素 经济的不确定性 政治的不确定性 技术的变革 个体因素 家庭问题 经济问题 人格特点 组织因素 任务要求 角色要求 人际要求 组织结构 组织领导 组织生命周期