第13章并购整合剖析.ppt

六、整合中应注意的问题 重视并购前后双方对新企业愿景灌输，使双方员工能清晰地看到新企业的发展。 重视整合的速度——越快越好 针对怀疑者采取速赢对策 坦率承认面临的困难 重视执行 重视与外界的关系，尤其是与目标企业的原有客户的关系 第十三章 企业并购的整合工作 本讲主要内容 整合在收购中所属的阶段 整合的重要性 整合过程 整合的主要内容 整合类型与选择 整合中应注意的问题 一、整合在收购中所属的阶段 收购或兼并包括三个阶段：准备阶段、协商交易阶段和整合阶段。 阶段三包括：? ·对组织和文化适应性之评估 ·整合方式之产生 ·联姻战略、收购方与目标公司间之组织与文化 说明 完成一次成功的收购，要求将收购过程和三个阶段——准备阶段、协商交易阶段和并购后之整合阶段——理解为相互联系、相互影响的过程，而且都是出自于他们自身的动力推动。 二、整合的重要性 并购成功的案例大约只有三分之一，其中整合是并购是否真正成功非常关键的一环。 整合的高风险 一个企业一般只有2年的时间进行整合 例：鞍山钢铁与本溪钢铁整合 例：鞍山钢铁与本溪钢铁整合 早在2005年8月，鞍钢、本钢在沈阳市挂牌组建新的鞍本钢铁集团。至今5年多时间过去了，两钢除了挂牌子和共享统计数据的最初成果外，在统一研发、统一规划、统一销售等方面几乎没有进展，人事调整和资产整合更是没有触及。 由于鞍钢属于中央直属企业，本钢属于辽宁省属企业，整合过程中不同出资人的利益很难保障。此外，重组联合涉及不同层级税收分配、土地使用、养老保险、矿产资源归属、厂办大集体改革、钢铁辅业改制等难题。 鞍钢、本钢重组不是两家企业主动找到一起的，而是两家的“爹妈”撮合的“包办婚姻”，那么两家企业就没有重组动力。另外。多年来，两钢一直不和，本钢对鞍钢的合并思路不满意，担心合并后成为了鞍钢的的附属公司。 二、整合的重要性 降低并购风险，缩短并购的融合期，使之达到并购的预期目标，实现协同效应 有利于重塑公司的形象 如科龙被海信收购 可以借并购整合的机会进行其他改革，如人事问题、管理问题等。 另外，要做好整合工作，前期还需： 建立一套监督执行体系 采用有效的监控方法 成立整合小组，确定合适的负责人 三、整合的过程 制定整合计划 成立专门的整合项目小组 进行有效的沟通 建立新的组织 制定员工安置计划 职能和部门的整合 建立新的公司文化 四、 整合的主要内容 1、战略整合 企业并购后，并购企业把目标企业纳入总体战略。 如：菲利普*莫里斯公司通过并购一系列食品类公司，实现业务和战略转型 再如联想收购IBM-PC业务预实现产品和全球战略整合 2、组织整合 它是指并购后的企业在组织机构和制度上进行必要的调整或重建，以实现企业的组织协同。并购后公司还要进行组织整合，重建企业的组织指挥系统，以保证企业有健全的制度和合理的组织结构，从而实现重组双方最佳的协同效应，降低内耗，提高运作效率。企业并购后组织结构的调整是必要的。 例：海信收购科龙后的组织整合 在海信注入启动资金后，在恢复生产后2005年10月12日，也就是科龙公司总裁汤业国（此前任青岛海信空调有限公司董事长，青岛海信电器股份有限公司董事）等27人进驻科龙不到一个月，一个引起许多人骚动的科龙组织机构调整方案正式出台。 科龙总部原17个部门减至12个部门，由原来6个层级减为3个层级，由此精简的人员大部分分配到分公司，这一过程客观上造成了人员的大量精简。在科龙集团层面，汤业国刚到科龙时，集团总部管理层就有近400人，配有27部小车和12名秘书。调整之后，仅剩下46人、7部小车和两位秘书。 同时，科龙成立了国内和国际营销总公司，各自拥有独立的人事权和财权；在各营销总公司内成立了业务部和总经办，掌管发货、预算、人事、费用控制、经营分析等各项核心业务。 新组织架构还加强了分公司总经理的权力，实行总经理负责制，总经理对分公司进行全面管理，享有针对分公司层面的政策审批权、费用分配权、人员调配权。 分公司总经理管理之下设冰箱、空调、洗衣机、小家电、冷柜产品经理以及财务经理、售后服务主任、综管办主任。 撤销了原来的综合支持科，将以前冰箱、空调的推广、费用控制等权力返还给了冰箱、空调产品经理。 同时在这次变革中，实行了定岗定编，撤掉了许多部门和许多部门内的科级干部职位设计。这虽然一定程度上精简了人员，节省了成本，但是也就意味着员工升职空间少了许多，一些老科龙人的离去，也就再所难免。也是在这次组织结构调整变动和定岗定编的过程中，海信人员进入了各部门的主管位置。 3、人力资源整合 监控信息 企业高层必须公开传达并购的总体计划以及对公司员工的影响——要快。 稳定高层团队和关键人才 尽早制定人员保留方案以达到关键管理人员的留任目标。