绩效管理问题分析与解决方法研讨.pptVIP

绩效管理问题分析与解决方法;目 录;一、影响绩效管理成与败的关键因素分析;绩效管理的本质;?案例讨论：大江公司的绩效管理 ;绩效管理的功能定位;二、影响员工绩效认知障碍的原因与对策;理念决定行为、业绩;对绩效概念的理解偏差;岗位不可比，无法考？;绩效是员工个人 价值实现的依据;绩效管理帮助员工发现欠缺不断超越;为什么那么抗拒考核分等？;我的经营理论是:让员工的业绩看得见,摸得着,数得清。 有些人认为，把我们员工底部的10%清除出去是残酷或者野蛮的行径，事情并非如此，而且恰恰相反，在我看来，让一个人待在一个他不能成长和进步的环境里才是真正野蛮的行径或者“假慈悲”。先让一个人等着，什么也不说，直到最后出了事，实在不行了，不得不说了，这时候才告诉人家：“你走吧，这地方不适合你。”而此时他的工作选择机会已经很有限了，而且还要供养孩子上学，还要支付大额的住房按揭贷款，这才是真正的残酷。;三、考核指标体系设计的典型问题与对策;考核指标设计的两个对接;平衡计分卡（BSC）的核心内容;财务;确定企业的战略目标;职责;职责;现场演练;KPI指标表设计之：考核维度选择;指标选择的三原则： 无论是对部门的考核还是对员工个人的考核，都要体现：①最关键80%的职责（核心绩效影响因素）；②有多个指标可选择时，区分其价值影响度（增值或降低成本的影响程度）大小；③考核评价的有效性与方便性。;讨 论;互 动;常见的考核维度或指标类别（定量与定性） 业绩 态度/企业文化 能力/行为;CASE:摩托罗拉的员工五问;KPI指标制定的SMART原则;技术人员考核的特点;确定考核指标的数量与权重;指标评分的常见方法; 业绩指标评分标准示范表;效标的三种确定方法;评价项目;评价项目;四、绩效过程推行与管理中的问题与对策;没有“惊奇”的绩效考核结果;常见的目标跟踪的方法 定期报告 KPI记录 走动式管理 抽查法;绩效跟进的“推”与“拉”;绩效过程辅导的价值;绩效过程记录;企业及部门绩效的改进管理;超越绩效管理的绩效教练;一个典型的教练步骤;?如果支持员工完成挑战性目标 ;五、绩效评估过程面临??典型问题与对策;HP的绩效评估工作 定位：经理最重要的工作 时间：每人一天，必须按时提交报告 方式：规定表单及报告格式 认同：下级与上级 沟通：对各方面分析，2小时 发展：个人职业发展;如何将月/季度与年度考核结合;绩效等级的划分;人数较少部门的等级划分;绩效考核等级强制分布表;如何避免考核评价的平均化;不易量化指标的五种评价方法;绩效等级拉差计算法;举 例;如何平衡部门之间的得分;如何避免对员工评价的主观偏误;六、绩效反馈沟通过程面临的问题与对策;?案例分析: 杨经理与李工的绩效沟通为何失败？;;如何处理绩效沟通中的分歧;绩效管理系统评审优化的意义;谢谢大家！