人员配备人力资源管理(PPT 24).pptVIP

第九章 人员配备人力资源管理 作业： 当一回人力资源部经理：设计一份公司的招聘广告，当一次主考官。 试参加一次模拟应聘：认真准备欲应聘内容，充分体现个人特长。限每人应聘时间不得超过15分钟。 一、人员配备概述 1、人员配备：物色合适人选，使用、考评和培训人员，完成规定任务的活动。 让合适的人去做合适的事。 2、人员配备的原则： （1）经济效益原则。 （2）任人唯贤原则。 （3）因事择人原则。 （4）量才使用原则。 （5）程序化、规范化原则。 因事择人：以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。 二、人力资源管理 1.人力资源管理职责 在实际的管理活动中，人力资源经理与直线经理之间需要协调配合，共同做好组织中人的工作。 直线职能：人力资源部门内部，直接指挥下属的活动。 协调功能：人力资源部门与直线管理部门之间的协调。 职能（服务）功能：雇佣、培训、评价、建议、晋升和解雇等方面提供人事帮助。 环 境 人力资源 规划 甄选 招聘 确定和选聘 有能力的人员 解聘 能适应和不断更新 技能的能干的员工 培训 定向 满意的 劳资关系 职业发展 绩效考评 能长期保持高绩效 的杰出员工 2.人力资源管理过程 人员配备的程序（步骤） （1）制定用人计划 （2）确定人员来源 （3）确定备选人员 （4）甄选——确定人选 （5）人员定向——安排到合适岗位 （6）业绩考评，据此决定续聘、调动、生迁、降职或辞退。 三、人员的选聘 拓宽招聘渠道，防止歧视行为，促进劳动力多样化。 （1）人员需要量的确定 组织规模。 业务的复杂程度。 管理部门的数目。 管理人员的储备需要。 （2）人力资源规划：制定满足未来人力资源需要的行动方案。 人力资源调查：主要告诉管理者各个员工能做什么。 职务分析：确定职务以及履行职务所需的行为，最终形成职务说明书与职务规范。 职务规范：任职者要成功履行某项任务必须拥有最低限度的资格。特别要求（出差）等。 1.制定用人计划。 2.确定人员的来源。 （1）外部招聘 ：广告应征 、员工推荐、中介机构推荐、学校分配、临时性支援服务等。 优点： 被聘者没有历史包袱； 带来新鲜空气，避免近亲繁殖 利于平息内部紧张； 缺点： 被聘者不了解内部情况； 打击内部员工的热情（升迁无望）。 3.确定备选人员。选聘的依据：素质和能力 素质 良好的品德。 智力：文化、专业、经验。 个性。 健康的身体素质。 实际中应处理好的几个关系： 德与才： “德才兼备、德为第一” 能力与贡献： “职以能授，爵以功授” 文凭与水平： 经验与年龄（结构）： 技能分类 技术技能，相应的业务知识和水平。富于创新精神。 人际关系技能较强的组织协调能力。 解决问题技能良好的决策能力。 管理人员的选聘标准 （2）良好道德品质。应克勤克俭、廉洁奉公、工作认真、生活正派、平易近人、言而有信。 （1）高政治素质。 （3）相应的业务知识和水平。未必是专家，但了解一定的专业知识、具备一定的技术水平和能力是不可缺少的条件。 （4）良好的决策能力。管理者离不开决策，“多谋善断”、“当机立断” 。 （5）较强的组织协调能力。能够按分工协作的要求合理调配人员，布置工作；者要善于协调内外关系，创造和谐融洽的气氛。 （6）富于创新风险精神。要在组织系统或部门的工作中不断创新。要创新，就要敢于冒风险。 （7）健康的身体素质。 （2）内部提升 优点： 易全面考察 鼓舞员工士气，培养员工忠诚 能较快胜任，迅速开展工作 缺点： 引发同事不满； 近亲繁殖（不良风气得以继承发扬） 一般，应优先考虑从内部提升（除非内部人选缺乏）； 如从外部招聘，宜先放在较低的位置上看其表现。对某些职位而言，外聘也许是合适的，如中、高级营销管理人员。 4．甄选——确定人选 甄选： 甄别求职者，以保证录用最适当的候选人的过程。 甄选的手段 （1）申请表： （2）笔 试： （3）面 谈。 （4）绩效模拟测试： 工作抽样。适合低层次的职务 测试中心：测试：智力、性向、能力。适合管理职位 模拟情景训练。该方法主要有：文件柜、与人谈话、无领导小组讨论、角色扮演、即席发言。 （5）评审中心法：公文处理、小组讨论等。民意测验：判断被接受程度 （适用于内部提升） （6）履历调查 （7）体格检查 5.人员定向——安排到合适岗位 引导新雇员进入组织； 将选定人员安排到合适的岗位上 减少新员工开始工作时的最初的焦虑， 使其熟悉工作岗位工作单位和整个组织， 促进外来者向内部人的转换。 彼得原理：在一个等级制度中，每个成员趋向于上升到他所不能胜任的职位。如果在原有职位上工作表现好，就将被提升到更高一级职位，直到被提升至一个不能胜任其工作的职位为止。所以，工作任务多半由不胜任的员工完成，这样的组织效率