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第八章 冲突、谈判与群体间行为 本章主要内容 冲突观念的变迁 冲突的过程 功能正常的冲突和功能失调的冲突 冲突管理 分配谈判和双赢谈判 第一节 冲 突 一、冲突含义 康戴夫（P.Condlife）：“……一种彼此相关或互动的形式，在这种形式中，我们发现我们自己出于某种被觉察到的对我们个人或集体目标的威胁之下。这些目标通常要设计人与人之间的需求关系。这些被觉察到的威胁可能是真实的，也可能是想象出来的”。 芬克（K.Fink）：“在任何一个社会环境或过程中两个以上的统一体被至少一种形式的敌对心理关系或敌对互动所联结的现象”。 冲突含义（续） 多伊奇认为“无论何时，出现不一致的活动，就有冲突的存在”。冲突是“对不一致或者至少是对表面上不一致的目标的追求，一直到一方获得利益必须以牺牲另一方的利益为代价”。 托纳（H.Torner）主张“冲突是两方之间公开与直接的互动，冲突中的每一方的行动都是指在禁止对方达到目标”。 罗宾斯（S.Robins）：“一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己关心的事情产生消极影响或将要产生消极影响”。 二、冲突观念的变迁 传统观点：冲突是有害的，是管理不善的反映；冲突将影响群体的人际关系，导致群体功能失调，应予避免。 人际关系观点：冲突是群体与生俱来，无法避免的；冲突存在具有合理化，应承认和接纳冲突。 现代观点：冲突的二重性不仅有产生积极影响的可能性，有些冲突对群体还是必不可少的，应鼓励冲突。 关于冲突的三种观点 该观点认为应该避免冲突，冲突本身表明了组织内部的机能失调。从19世纪末至20世纪40年代中期，该观点一直统治着管理学的文献。 该观点认为冲突必然且不可避免地存在于所有组织之中。由于冲突是不可避免的，因此应该接纳冲突。这一观点使冲突合理化；冲突不可能被消除，有时它甚至会为组织带来好处。自40年代末至70年代中期，此观点在管理学中占统治地位。 该观点认为融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革和革新的需要表现为静止、冷漠和迟钝。因此，它的主要贡献在于：鼓励管理者维持一种冲突的最低水平，这能够使组织单位保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。 建设性冲突和破坏性冲突的区别 建设性冲突 破坏性冲突 关心目标 对事不对人 促进沟通 关心胜负 人身攻击、互不相让 阻碍沟通 建设性冲突：给组织带来创意、活力和发展 破坏性冲突：干扰组织目标顺利实现 科赛（Coser）：建设性冲突的益处 帮助部门和组织之间达到制衡； 增加了群体凝聚力； 促使联合，以求生存； 引起群体的创新和变革； 为员工提供了一个出气口； 激励员工。 三、组织冲突类型 个体与个体的冲突 个体与群体的冲突 群体间的冲突 组织内冲突 纵向冲突 横向冲突 直线－职能冲突 角色冲突 组织间冲突 四、冲突过程 1、冲突的原因 冲突根源于冲突各方利益追求的多样化且趋向无限，但社会或组织所能供给的资源却十分有限。 沟通因素； 个人因素； 结构因素 角色冲突； 任务的相互依存性； 地位的不相称； 权责不清； 共享资源； 缺乏共同的绩效标准； 领导风格。 2、冲突的行为意向阶段 （1）竞争 目标：满足自己，不顾别人 条件：我强彼弱 方法 使用权威：“我是老板，你按我的做” 使用威胁：“你对后果负全部责任” 少数服从多数 出发点：自己的目标最重要，别人对我的感觉是第二位的 结果：自己目标的达到和对方的不满甚至憎恨 （2）和解（折中） 方式：双方都作出让步 条件：双方力量大致相等 目的：尽快达成共识 （3）合作 目标：共同找出问题和解决方案，创造双赢局面 方式和方法：以理服人 出发点：人总是讲理的 结果：双方满意 （4）回避 方式：两方的利益都不考虑 方法：不要这种方案；延期 出发点：冲突总不是好事；暂时不引起冲突，等待更好的时机 结果：留下真空，可能影响工作 回避的使用 在洛克菲勒的轶事中，曾有一位不速之客突然闯入他的办公室，直奔他的写字台，并以拳头猛击台面，大发雷霆：“洛克菲勒，我恨你！我有绝对的理由恨你！”接着那暴客恣意谩骂他达几分钟之久。办公室所有的职员都感到无比气愤，以为洛克菲勒一定会拾起墨水瓶向他掷去，或是吩咐保安员将他赶出去。然而，出乎意料的是，洛克菲勒并没有这样做。他停下手中的活，和善地注视着这一位攻击者，那人愈暴躁，他就显得越和善！ 那无理之徒被弄得莫名其妙，他渐渐平息下来。因为一个人发怒时，遭不到反击，他是坚持不了多久的。于是，他咽了一口气。他是准备好了来此与洛克菲勒作斗的，并想好了洛克菲勒要怎样回击他，他再用想好的话去反驳。但是，洛克菲勒就是不开口，所以他也不知如何是好了。 末了，他又在洛克菲勒的桌子上敲了几下，仍然得不到回响，只得索然无味地离去。洛克菲勒呢，就像根本没发生任何事一样，重