(PPT)战略发展规划报告范例(航空公司整合).pptVIP

战略发展规划报告范例（航空公司整合）  内容 页码 愿景和使命 5 公司总体战略 7 主营业务的关键成功因素 12 主营业务战略 22 关键流程分析 26 飞行运行控制管理 26 职能战略 37 IT 航空安全 组织和文化 48 下一步计划 67 管理概要 – 1 XX航空大家庭的愿景（又称远景）和使命包括： 两年内全面完成XX航空大家庭的联合重组工作 进一步建立并巩固XX航空大家庭的国内市场领导者地位（价值，利润，规模） 十年内成为亚洲前五位的航空公司 XX航空大家庭应该将管理层的工作重心和投资重点放在客运和货运业务上。在五年内，XX航空需要优化其业务组合 跨地区的客运业务是XX航空大家庭的” 摇钱树“ 。虽然XX航空目前仍须对其国内短程航线和国际远程航线进行补贴，但运力和机队的调整，加上强有力的销售配合将会推动该业务未来的增长 货运业务为XX航空大家庭提供了增长空间，但实现货运业务的赢利需要更高的市场认知度 针对这些问题的战略及战术，我们将在最终报告中做进一步介绍 B. 愿景和使命 XX航空的目标与愿景（又称“远景”） 我们在未来几年中的战略目标 全面完成组织和资产的融合 作为一体化的航空公司稳定成长 实现存在协同效应的部门的集中化管理 被股东、员工、政府和市场普遍认可 设计和实施新的计划和控制系统（管理信息系统） 强化培训 中国赢利能力最强的航空公司 可与全球领先的航空公司相媲美的管理系统 最具竞争力的国内和国际航线网络结构 集中的业务组合 进入亚洲最大、最成功和最具赢利能力的前5家航空公司的行列 我们每时每刻铭记的目标 在亚洲航空公司中，成为在安全、乘客满意度、劳动生产率、增长率和价值创造方面的典范 成为值得信赖的、能够满足员工职业发展需要的雇主。吸引国内最杰出，最有抱负和最具企业家精神的人才 尊重并支持环保活动 未来2年内 全面完成联合重组，在重组效果方面优于我们的竞争对手 未来5年内 进一步提升我们作为中国最具规模和最成功的航空公司的地位 未来10年内 使我们的角色国际化 C. 公司总体战略 建议XX航空寻求集中化的业务组合以支持和加强其核心航空业务的发展 对XX航空业务组合的建议 Source: Roland Berger 2 3 4 聚焦于核心的航空业务(客运和货运) 对航空产生支持和协同作用的业务进行优化管理和控制 在特定条件下支持第三方业务的发展 坚定在中长期集中发展核心业务组合的决心 目前占收入的比例超过98% – 公司成长的源动力，核心竞争力和资产的基石 从上市公司的利益出发，从支持和加强航空主业的角度对其进行管理 仅限于在为数不多的具有吸引力的市场充分利用自身的强大优势 在时机允许的时候，收缩业务组合并集中在航空配套业务和与航空业务具有协同效应的业务上 1 寻求多元化的业务组合会给XX航空在未来的五到十年间带来一系列的风险 寻求多元化的业务组合的主要风险 降低融资能力 财务 管理层的关注和控制 XX航空需要利用股票市场的融资机会来支撑其机队的扩张 国际金融市场对于经营过于分散的航空公司的股票进行折价: 如果发现各业务之间没有实质的协同效应存在 如果业务组合降低了公司业务的透明度 公司通过资本市场融资来将购/租飞机的成本将上升 盈利能力: 非航空业务的盈利能力常低于航空业务, 从而降低公司整体利润水平 占用资本: 航空业是资本密集型行业，在市场增长和飞机更新时需要大量的资金， XX航空的非航空业务目前占用资金4.5亿人民币，足够投资一架新的B737-800飞机 Source: Roland Berger 分散了管理资源 增加了公司总部决策的复杂性 使相互依存的业务之间的关系复杂化 – 将对航空主业务产生负面影响 例如，如果子公司管理层的激励机制促使其关注于是核心业务范围之外的目标，就会出现利益冲突 典型的航空公司业务组合集中在与航空业务联系最密切的业务领域 典型的航空业务组合 航空业务 航空支持业务 网络管理 销售和营销 飞行 售后 战略和计划 行政和支持 如维护和修理 地勤 配餐 信息技术 培训 (内部/外包) 非航空业务 功能性活动/营运 在其它航空公司中的股份 大股东 小股东 协作业务 政治投资 财务投资 影响力 象征意义 例如 CRSs, 当地基础设施建设 谋求回报 或谋求增值 与航空业务有实质性的关系 如特许经营、旅游 核心航空业务 核心航空业务在运营上对该业务的依赖程度 低 高 在全部业务中所占的比例(收入, 利润, 投资, 管理层精力) 低 高 BACKUP 建议XX航空根据以下路径来改造现有的业务组合 政策性和福利性投资 在可能情况下，高级管理层应该对投资的政治性或社会性进行明确界定 仅在必要或有利的情况下保留 财务投资 不宜占用大量航空公司资本或管理层的注意力