國際企業的組織能力與協調機制.pptVIP

國際企業的組織能力 與協調機制 組織核心能力的定義 企業為維持其競爭優勢，所培養累積組織內之特殊且專屬之知識或技能，包括有別於其他公司之有形或無形資產，使能於激烈競爭中，獲致顧客滿意之產品或服務之能力 。 EX：燦坤實業---核心能力 ?研究發展實力/行銷通路/擁有自創品牌/ 資訊流通迅速 組織核心能力的特性 ˙在以資源為基礎的競爭環境裡，被公司視為核心的資源和能力，是不能被現有的市場自由隨意的購買或售出的。 維持組織競爭優勢 組織獨有的能力 異質化 不能移動、模倣或替代 國際企業的組織核心能力 Pucik(1992)認為對於任何的全球性公司而言，有三種組織能力： 組織核心能力的內涵 一．組織學習 ( Organizational Learning ) ： 獲得最新、最快速的科技或市場資訊的技能。 核心價值在於「提升組織長期的策略能力」。 其目的是去滋養創造力、企業家精神、自主性、以及有必要去建立要素，以便能夠支援這富有主動性、彈性的全球性競爭策略。 組織學習的能力卻是需要長時間的培養。 有效的發展組織學習的能力，就必須注意組織內成員間與各單位部門間互動過程的品質，如：普通的語言、分享經驗、願意去分享資訊、相互信賴、觀察創新行為的機會等等。 二．持續改善 ( Continuous Improvement ) 要維持公司的競爭優勢，必須要有持續性的短期工作來加以平衡及協調。 唯有透過對產品和程序的持續改善，才能累積足夠的資力去實現長期的學習成果。 滋養一個持續改善環境,如價值的提升、成本的減少、增加產品的多樣性、使產品快速的商品化等，可以使組織內彼此之間的互動的品質更加茂盛。 有效的持續改善計畫會將公司內例行性的活動加以整合，包括規劃、會計、和人力資源管理。 遴選、技能發展和全球經理人的培養都必須考慮他們的成就、才能，以因應持續改善的挑戰。 三．競爭文化 ( Competitive Culture) 管理的責任就需要藉著提供「贏的團隊」之使命感，來動員每個人的活力與能力。 具有競爭性的文化的全球性公司中，競爭並不是一種威脅，而是一種機會使人們能建立有創造力的幹勁。 看待全球市場為一個「永遠的奧林匹克」( Permanent Olympics )，每天公司必須全力以赴，鼓勵參與，朝向要能贏、更好、更快、比競爭者更強壯的目標邁進。 組織能力與國際人力資源活動的配合 國際企業需要上述三種核心組織能力，以取得競爭優勢，然而要維持和擴展上述三種核心能力，則需要人力資源活動的配合和支援，而全球人力資源活動將與組織能力做以下的配合： 組織的雙元性 複雜組織的一些雙元性 一、雙元性原則 社會系統的大部分性質具有互補的雙元性。 互補雙元性的均衡乃是動態的。 在雙元性中心必須維持最低的門檻。 單向的極端發展將導致組織的退化與危機。 二、藉由文化疊層發展雙元性能力 文化層疊可在組織文化中建立新能力與特質，且同時加強舊文化的優勢。 管理者的發展 ( 任用、社會化、訓練與前程管理 ) 是文化疊層的重要工具。 整合 — 回應的雙元性。 層級關係具有正式、紀律與嚴格的特性，網路則帶來彈性與創新的特性。 策略形疊層 — 藉由序列、階段性的建立組織能力達成長期的目標 (日本企業以低勞動成本獲取西方市場；再藉由產品品質與製程技術開發新市場，且加強成本優勢；最近又加強品牌建立與通路擴充的優勢 ) 。 正式與非正式的協調機制。 跨國企業的組織特性 資源分配方式---整合的網路 核心能力留在總公司，財務與國際人才發展亦是。 勞力密集產品的世界規模生產放在低工資國家。 特殊尖端科技產品產品的活動應放在先進國家。 有些資源採地方分權。 透過強烈相互依賴來整合各種資源：例如新加坡的全球性工廠依賴各國的零件廠。 整合的網路---零件、產品、資源、人力、資訊大量流通。 母公司與子公司的角色差異性 在某些市場中，各國分公司採用全球標準化產品。 有時分公司有獨自主的角色---如：競爭對手的母國與尖端技術中心。 管理多樣化創新和知識 高效率的地方工廠被轉變成國際性品製造中心。 技術先進的實驗室成為卓越的研發中心。 分公司中有創意的行銷隊伍，負責開發特定產品的全球策略。 跨國企業的組織特性 國際企業的協調機制 日本企業國際化的組織變革 （一）回應本土化的障礙 日本企業國際化乃藉由派遣日本經理人與大筆駐外經費預算 駐外意願已漸低落 外國人無法進入決策核心 低起薪與升遷慢難招募國外優秀人才 母國的中心角色限制子公司的策略角色 盲目愛國的管理心態限制國際商機的發展 （二）人力資源管理的變革 敞開的組織系統 (1) 教育外國人並提供知識、接觸與進入管理階層機會 (2) 使外籍員工學日語並派駐日本 發展海外作業角色 (三階段) (1) 移轉母公司技術與資源 (2) 開發當