第10組-其他研究.pptVIP

考量1: 顧客的獲性 金融業及保險業 Ex: 零售業及服務業 Ex: 關鍵問題： 經歷前面的步驟後，如何才能說服顧客同意終止雙方關係？ 採取行動： 和顧客擬定終止關係的先決條件。 實務操作： 舉例，某電力公司趁著電力事業自由化，終止對欠繳費用顧客的服務。 如果公司嘗試過以上各種方案後，還是無法創造彼此都滿意的價值，公司就中止跟顧客的關係。不過，傳達這個訊息給顧客時，務必要把對公司的負面影響降到最低。可以考慮的做法很多，視顧客而定。 B2B： 約有90%受訪公司主管表示，他們會親自直接向顧客說明這個決定，在續約前好幾個月就跟顧客說明公司的價值觀點，重點在讓顧客體認到這種討論、終止關係的做法對雙方都有利。 B2C： B2C的情況則不太相同，80%遭企業淘汰的消費者感到憤怒、挫折、沒面子。但其實這樣的不愉快大多是可以避免的，70%遭淘汰的客戶，事前皆未收到公司通知；幾乎所有消費者都希望公司由專人通知。 另一項研究也顯示，消費者非常在意公司淘汰他們的原因，並會因此怪罪公司本身，或是其他的外在競爭因素。 企業與顧客的關係複雜，且會不斷演變，企業應該積極主動管理。 顧客不是商品，公司主管不能任意決定要保留還是放棄他們。 淘汰顧客的做法固然是可行的策略方案，執行起來務必要謹慎小心。顧客就算沒有貢獻利潤，公司也經不起任意揮霍這項資產的後果。 --說再見不必撕破臉 第十組 謝謝大家觀賞　　　Happy New Year! * * * * * * * * * 獲利受到衝擊。 公司淘汰顧客－相關人士受影響。 企業固定成本較高－把成本集中在剩下的顧客身上。 Example：診所。 企業淘汰顧客之後，可能會流失： 1.寶貴的資訊來源、2.實驗、3.創新對象。 原因：終端用戶的點子和建議有助於企業迅速找出新的產品和服務，並發展最佳實務。 以顧客的角度來說，企業放棄的顧客群通常會由競爭對手接手。 這樣一來，市場的競爭動態也跟著改變。 Example 1：AT＆T。 公司專注在商業用戶而棄守個人用戶。 留下的顧客可能會缺乏安全感，不知何時會被淘汰。 顧客會把淘汰之舉視為歧視。 Example 2：亞馬遜（Amazon）。 亞馬遜在2000年採行動態定價，讓公司飽受抨擊。 此公司針對特定商品，為不同的顧客提供稍微不同的折扣。 顧客縮減後公司也可能縮編員工 而留任的員工也不齒公司的行徑而選擇投效競爭對手 企業如何對待顧客會散發出強大的訊息 Embratel 公司企圖對超過六個月未繳賬單的用戶停止服務 Embratel 公司祭出新方案鼓勵顧各取消電話改成預付卡 和許多企業根深蒂固的社會責任背道而馳 企業因催收成本過高意圖停止服務，主管機關出面阻止 不論商業理由如何充分，仍被視為歧視 如何淘汰顧客? 重新評估目前關係 教育顧客 重新協商價值主張 轉讓顧客 終止顧客關係 淘汰顧客的五個步驟 關鍵問題 實務操作 採取行動 關鍵問題： 我們真的了解顧客讓我們無利可圖的原因嗎？ 採取行動： 收集有關顧客態度和行為的詳細資訊。 實務操作： 發現公司對這些顧客的管理失當，這些小客戶覺得受到冷落，於是對公司的支出金額逐漸降低。 除了顧客獲利性以外，高階主管應該充分檢討，所以那些用來判定是否應該淘汰顧客的相關資訊，其中不只包括顧客目前和未來的支出之類的財目指標，還要看顧客和公司互動的背景條件。 顧客的需求是否改變？ 公司的焦點是否已經轉向？ 改為提供其他服務項目給顧客，是否對顧客有好處？ Ｂ2Ｂ公司要做此分析較容易，因為他們通常只須服務幾家大型客戶，而且擁有餒家客戶的成本和獲利的詳細資訊。 Ｂ2Ｃ公司正好相反，他們和顧客群只有間接關係，可能沒有每一個顧客區塊的量化和質化數據。 有時候企業會發現自己錯估了顧客。有些顧客之所以不願意消費，則可能是因為公司短視近利。 關鍵問題： 顧客相關的認知落差為何？ 採取行動： 管理顧客的期望，讓他們比較容易配合。 實務操作： 舉例，客服中心人員會教顧客如何使用公司的網站和自動化電話系統來管理帳戶。 管理顧客的期望 EX：富達投資公司(Fidelity Investments) B2B比B2C容易 EX：醫療設備公司 關鍵問題： 顧客明白我們整體的價值主張嗎？ 我們真的要進行協商或只是單方面告知？ 採取行動： 開啟公司和顧客的溝通管道，尤其是B2B業務。 實務操作： 某供應商原本依據合約不向具利潤的顧客收費，重新協商後，開始對他們收取額外的到場修理費用。 差別訂價 EX：嘉信(Charles Schwab) 、富達 開啟公司和顧客的溝通