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(二)主管的职责 集合员工团队的力量达成绩效。 主管的价值不在于专业、能力、素质, 而在于团队的绩效,即下属的表现。 没有绩效产生,主管一文不值 主管最重要的事情是创造团队绩效 (二)主管的角色定位 管理:运用各种资源去达成 企业目标的过程。 “运用”的含义: 获取:资源 调度:人与资源组合 利用:资源互补、最高效率 开发:提升员工技能 把握角色定位 1.计划 (1)计划: 解决“如何做” 和“何时做”的问题, 如何做:制定实现目标的路线图 何时做:日程表 (2)计划目标的SMART原则 Specific (明确具体的) Measurable (可测量的) Action-oriented (行动导向的) Realistic (务实可行的) Time-related (有时间限期的) 3.控制 【案例】1 年轻的主管被提拔时,过去同期进公司的同事常常不服气,在工作中有时不配合、或讨价还价。年轻主管的领导权威尚不够,但又不能把关系搞僵,常常很无奈。他应该怎么办呢? 【案例】2 班组进了2名新员工,当月次品率上升5%,上司责备主管,主管说:“这不关我的事,次品全是2名新员工干的。”“那你要培训他们。”“我哪里有时间,我要返工维修那些次品,要不然次品怎么办?”请问该主管犯了哪些错误? 【案例】3 一批新员工经培训后上岗时,常常会导致质量、数量的下降和成本的上升,即生产线速度下降、误差率上升、次品率增加。经过一段时间后才会有所好转。有什么方法解决呢? (一)时间管理技巧 1.排列优先顺序A:既紧急又重要B:重要但不紧急C:紧急但不重要D:既不重要也不紧急你认为ABCD四件事如何进行优先排序? ◆对于重要又紧急的突发事件,要_____________________处理;◆对于重要而不紧急的,则要____________________进行战略规划;◆对于紧急而不重要的工作,要减少对其所花费的时间,___________ 处理;◆对于不紧急也不重要的工作则________处理。 (二)员工激励技巧 1.期望领导法实际上是指导管理者如何通过对员工做更高的期望,从而提高员工 的绩效表现,它主要包括五大步骤: (1)针对员工现状做意愿技能分析 ◆对于意愿高、技能高的明星员工,适合使用授权式的领导风格 ◆对于高意愿、低技能的新人,应将命令式和教导式领导风格结合在一 起使用; ◆对于高技能、意愿波动的“老兵”,因其处在职业倦怠期和抱怨期,要用支持式的领导风格,在尊重的前提下充分调动其积极性; ◆对于身体经常出状况的“病猫”,不能轻易弃之不用,要用教导式的领导风格,即行为过程加强监控,并进行教育训练和适当的鼓励支 持,要充分利用好他们的经验智慧。 (2)从合作态度,工作表现两方面对 员工做具体期待 (3)与员工面谈,告之你的期待,并得到认同。 (4)商讨下一步具体行动方案,并获承诺。 (5)追踪行动方案,并做正回馈正强化。 (6)进入下一轮回。 先处理心情,再处理事情 A 多媒介并用,并强调重点 B 要双向沟通,并回馈确认 C 建立同理心,建立信任度 D (三)有效沟通的技巧 1.有效沟通的关键 0 1 以同理心摸清上司意图 0 2 主动询问不明确之处 0 3 将上司的话用自己的理解一遍 0 4 随手做记录,抓住重点 0 5 把笼统的事项分成几个步骤 2.与上司沟通的技巧: 3.与下属沟通的技巧 B D F 询问下属是否听清楚,还有没有什么问题 要求下属做记录,然后念出来 多用小便签、N次贴、工作任务书 C E A G 以同理心摸清下属需求 将刚才的话用更简洁、易懂的语言复述一遍 表达清晰,分成几个步骤 使用图表、说明、资料、流程图等 4.与员工面谈沟通步骤: 1 与员工面谈沟通步骤 2 商讨可能的解决方式 3 达成一致的解决行为 4 监督进度和结果检查 5 过程激励和目标达成激励 课程总回顾 THANKS 谢谢聆听 1.所用时长: 2.目的: 3.重点: 4.活动案例: 5.授课方式: 6.讲授流程及步骤: 6.1请学员分析关于《大大大》的案例 6.2提问学员 6.3讲解分析 7.参考话术: 8.过渡句: * * * 模板来自于 * 模板来自于 * 模板来自于 * 模板来自于 * 模板来自于 * 模板来自于 / * * * 主管的职责与角色认知 * 学习目标 1. 了解主管职责和角色定位 2. 了解管理循环和管理的职能 3.了解主管须具备的管理技巧 主管的定义及职责 主管的角色定位与管理技
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