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Close 结束 结束的方式 休会式的结束 让对方有时间考虑你开出来的条件及一旦无法达成协议的后果 威力式的结束 给对方最后一道通牒 选择式的结束 提出几种尚未超出底线的不同选择方案，而对方可以自行挑选最恰当的组合 Agree 签署 详细列出协议内容 列出解释、澄清、认知部分之详细内容 在协议签署或记录下来之前，尽可能不要让对方离开 如果是口头协议，把你相信是您们约定的东西写下来，在事后尽快交给对方 模式 1 2 3 4 5 6 7 8 总价 60 60 60 60 60 60 60 60 阶段一 价数 0 15 8 22 26 49 50 0 阶段二 0 15 13 17 20 10 10 0 阶段三 0 15 17 13 12 0 （+1） 0 阶段四 60 15 22 8 2 1 （-1） 0 减价模式表 减价模式 态度强硬，可能造成谈判破裂。最后的让步，可能让买方继续要求减价。 鼓励买家继续观望。 告诉买家甜头还在后面，很不好。 显示卖家立场坚定。 暗示有强烈的让步意愿，但已经让的够多了。 很危险，第一次让的太多，可能撑大对方的胃口。好处是很快满足对方的要求，告诉对方不要浪费时间。风险是你不知道对方的让步是多少。 玩点小把戏，让对方觉得舒服 容易造成谈判的僵局。 谈判的12项原则 采购是花钱被请来要求销售人员让步的。 销售人员的谈判力量要比自己想象的多。 想办法使客户跟你谈判更容易。 谈判是达到供需双方平衡的方法。 如果用心，双赢的可能性很高。 不管你的质量好坏，采购总是要求做一样的让步。 销售人员作出让步时应该要求回报。 谈判都有让步曲线。 谈判是一种态度。 留给双方一点回旋的空间。 谈判是自助餐，不是食谱。 往高处瞄准。 附件一：与你不能失去的客户如何谈判 附件二：把谈判演变为企业动力 Exercise (Case study) 作业（案例） Kindly prepare to negotiate with”G-Mart” on the new trading terms with the 2 sets of information provided.根据以下所提供的两组资料，请准备与G-Mart谈判关于新的贸易条件。 Prepare to negotiate 准备谈判 40% 38% Our activity share 我们的活动率 N/A 80 Total activity points 全店活动点 32% 36% Our merchandising share 我们的陈列率 N/A 240 Total merchandising points 全店陈列点 35 35 Our sku carried 售卖我们的规格 N/A 280 Total sku in the category 产品种类的规格 13% 17% Promotional expenses 促销费用 58 70 DSO 应收账款天数 8.5% 10% 1998 Growth rate 九八年成长率 60 1 New outlets opening in1999 九九年将开的新店 800 6 No. of outlets 门店数目 50，000 2，400 Annual sales with us in$’000 与我们全年交易$‘000 Total Co. 公司总数 G-Mart 1998成绩Results Bemark 注： N/a denotes information not available N/A 表示得不到适当的资料 Continue Exercise 继续作业 1998 Promotional Expenditure 一九九八年促销费用 17.0 408,000 16.6 3,320,000 Total expenses 总费用 1.0 24,000 0.7 140,000 Annual ebates 年终回扣 1.7 40,800 2.2 440,000 Central warehouse 配送中心津贴 0.5 12,000 0.7 140,00 Damaged goods allowance 坏货补贴 1.6 38,400 1.6 320,000 Sponsorship 赞助费 0.6 14,400 0.9 180,000 Media support 广告费 0.2 4,800 0.3 60,000 Listing fees 上架费 1.8 67,200 1.9 380,000 Promoter 促销员 1.8 43,200 1.7 340,000 Rental 租金 1.0 24,000 1.4 280,000 Discount 折扣 5