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关于特大型国有企业内部控制建设的一点实践经验和探讨 　　摘要：国网辽宁省电力有限公司作为特大型国有企业，在内控建设方面进行了一系列卓有成效的探索，取得了丰硕成果，本文就这些经验与大家切磋。 　　关键词： 国有企业 内控建设 绩效考核 　　从2013年5月开始，我公司在营销、物资、电力交易、电网投资、工程、合同、科技、信息等专业开展全面内部控制建设工作，在建设过程中，不仅重视顶层设计，也注重统筹协调，经过半年多的努力，取得了很多可喜的成果，也得到了一些有意义的经验。 　　一、抓住机遇，升华管理 　　内控建设不仅仅是企业管理的提升和业务标准的统一，更是企业管理哲学的一次升华。无论是国网公司总部还是我公司领导层近年来一直在探讨如何引进国际最一流的管理理念，发展我们的管理思想和管理哲学，在这方面国网公司总部和我们也都零零散散的进行过一些实践和探索，也积累了一些比较好的经验。内部控制是一个特别好的践行先进管理理念的平台，在这个平台之上国网公司总部和我公司都融入了很多先进的管理思想。通过一次内控体系的建设工作把很多先进的管理理念进行推广，抓住机遇，进一步提升了我们的管理水平，升华我们的管理哲学。 　　“统一价值理念，统一发展战略，统一企业标准，统一行为规范，统一公司品牌”，这“五规范”是我们企业文化的精华，内部控制和国网公司企业文化可以说是不谋而合，所以全面的内控建设工作也为贯宣企业文化提供了好时机。这次我们不失时机地进一步加强了我们企业文化的贯宣，也侧重强调了内控文化的宣传，让我们的企业文化，包括内部控制思想融入到每个员工的血液之中。 　　二、组织保障，全员参与 　　通过我公司内控建设的有效实践，我们切实认识到有效的组织保障对内控建设的重要性。一个企业的内部控制不仅仅是领导层的事，而是事关公司所有人员。为了能够实现在几个月的时间内在全公司范围内建立起一套有效的内控体系，必须有一套有效、有力的组织保障。通过建立公司全面风险和内部控制管理委员会以及公司内部控制办公室可以解决很多问题。首先是公司各部门之间的配合问题，建立了公司全面风险和内部控制管理委员会，并由公司一把手担任委员会主任，公司管理层其他领导担任委员会成员，让公司高层理解和重视内控工作，才能把所有部门的积极性都调动起来，把内控落实到底。建立内部控制办公室，由一个部门牵头，其他部门积极参与，才能保证各部门之间的协调配合。重大决策由委员会作出，部门间协调中遇到问题由委员会出面解决，执行中的质量、标准、进度由办公室跟踪管理。哪个部门配合不力，办公室可以直接上报委员会，由委员会出面督导推进。没有一套设计合理的组织架构，内控建设可能只会停留在纸面上。 　　内控建设最怕的就是领导层不重视，基层人员走形式。本次国网公司对内部控制建设工作进行了一些很好的总结，例如（信息系统、专业队伍、企业文化）三支撑，强保障；（信息沟通机制、执行责任机制、评价改进机制、协同监督机制）四机制，抓执行；（流程控制规范、岗位授权规范、执行评价规范、风险评估规范、制度标准规范）五规范，定标准。内部控制涉及到公司的每一个人，如何保证所有人都能有效的执行公司所设计的内控流程、内控制度和内控要求，这就要依赖于执行责任机制的落实方式。 　　三、注重宣讲，统一思想 　　内控工作涉及到公司中的每一个人，如何使所有人员尽快接受内部控制思想可以说是每个开展内控建设的公司面临的共同问题；而如何让公司的每一个人都一贯有效地执行内控标准，甚至是改变自己多年养成的工作习惯，来执行内控标准更是一个棘手的问题。解决这些问题，目前来看最好的方式就是宣讲和培训。同时，内部控制还是一项持续性的和需要实时维护、完善的工作，这样的工作很大程度上也依赖于公司全体员工的接受和支持。坦率的讲，内部控制建设工作开展之初，有些基层的同事对内控工作不是很理解，在这样的条件下，仅仅通过领导层以身作则和命令的方式强行推动内控工作困难较大。为了解决这一问题，公司邀请了一些资深的专家，结合内控理论和许多生动的实例对各级人员进行讲解和培训。本次内控建设工作我们共组织了几百场次启动会、协调会、总经理办公会、视频培训会、分片区现场督导会等大小规模的会议和培训，通过这些会议和培训，让内部控制思想渐渐被公司全体人员所理解和接受，并最终深入人心。 　　四、绩效考核，狠抓落实 　　从“经济人”的角度讲，一项工作仅仅具有企业文化、组织机构和思想认识三个方面的保障和推动，还不足以得到一贯和有效的落实。必须使工作落实的效果和各个部门、各个层级单位甚至每个人员的切身经济利益联动，通过责任到人和奖惩机制才能最有效地保障工作的落实。 　　内部控制建设工作刚刚开始的阶段，通过对流程的梳理和差异的分析，公司发现了一些工作中的差异甚至是缺陷，为了使这些差异和缺陷得到及时和有