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创维集团管理模式探讨 2007-11-01 标签： 2004年3月6日，当创维宣布通过国家广播电视产品质量监督检验中心的严格检验，创维生产出中国第一台数字电视的时候，媒体的目光再次聚焦，探究这个因为几年前骨干大规模跳槽，巨额亏损，以及初试PC业务铩羽而退的彩电生产企业是如何很快走出低谷，并成功进入彩电三甲并且赢利之列的。创维大公司小型化的集团管理模式创维人将自己的成功概况归纳为“大公司小型化”的集团管理模式。那么这种模式到底如何支撑起创维的成功的？创维将这种模式总结为下面的几个特点：1. 业务细分：根据彩电采用的不同技术将集团分成多个独立业务，实行独立法人；2. 财务监管：建立严格细致的财务定期审察和考核制度，由董事长一支笔负责集团财务支出决策；3. 决策放权：把经营权交给每个利润中心由一个总裁形成的12人董事会。除了大的经营方向和目标、重点新产品的开发以外，产业公司可以自己负责决策；集团则掌握着调节各产业公司财务、主要领导人等权利，决定集团资源的流向；创维的这种集团管理模式确实比较合理，它其实就是已经被很多欧美公司多年实践证明比较有效的三种集团管理模式之一―――战略规划模式所谓的战略规划模式，就是集团作为战略规划中心，由各分支制定各自的战略，集团实施认可。创维之所以能够成功运用这种模式，还在于创维符合该模式的运作条件：1. 集团基本战略方向