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影像科的“智慧” 　　黄丙仓 　　上海浦东新区公利医院医学影像科行政主任 　　我觉得RIS最大的功能首先是安全、稳定，这是最重要的，第二个可拓展开放，可以嫁接很多功能进去，让它有不断更新优化的机会。信息系统是一个工具，绝对是一个强大的工具，我们要把工作融入系统，把管理融入系统，不要把传统的习惯带进去，要真正地靠信息化解决问题。 　　上海浦东新区公利医院（以下简称“公利医院”）是一家二甲医院，位于陆家嘴金融贸易区生活区，服务周边大概120万居民，临床医技科室34个。影像科现占地面积3000平方米左右，下设14个标准化机房，已达三甲医院影像科配置要求，是上海市住院医师规范化培训教学基地，宁夏医科大学影像硕士研究生培养点，目前全科共有医、技、护人员41人。影像科建成统一PACS/RIS系统，将临床病史，各类医技检查结果与影像资料实时互联，实现全院资源共享及影像科全面数据化，信息化。科室年均完成各类影像检查23万人次，初步形成急危重症影像、心脑血管病影像及各类急危重症患者介入治疗为特色的院重点学科和学术平台。 　　一个政策机遇 　　有些事业是从一件看似与自己无关的事情开始的。对公利医院医学影像科的行政主任黄丙仓来说就是这样。 　　2008年，上海市政府提出建设“智慧浦东”，医院信息化建设成为政府这个大计划的重要组成部分。一直在二级医院里拔尖儿的公利医院从2010年开始申请“智慧医院一期”的建设经费，希望能借这次东风让医院的信息化建设快速发展起来。 　　2013年4月，“智慧医院一期”项目申请成功。在公利医院信息科科长丁志宏看来，一期的主要目标是要使业务流程基本上都实现数字化，以提高医院运转效率，促进医疗安全。 　　到2014年10月，公利 　　医院用一年半的时间，让医院信息系统经历了一次“大换血”和“重生”―― HIS系统，RIS系统，PACS系统，LIS系统，EMR系统，OA内网系统，门诊“一站式”服务，人力资源管理系统，物资管理系统，医院决策系统等陆续建成并投入使用。 　　在这次由全区而及全院，进而深入影响到医院各个业务科室工作流程的“智慧体”建设中，黄丙仓从一开始的局外人，慢慢成为自己所在科室信息化建设的重要建设者。 　　两回思考 　　政策只是提供了一个机遇，能抓住并使之实现的是有心人。 　　医院的“智慧医院一期”项目开始启动后，黄丙仓开始对自己科室的系统动起了脑筋。一个医院如果有几千张床位的话，放射科有几十台机器在忙，基础质量、环节质量及终末质量的管理必须要靠信息化。 　　黄丙仓的第一个思考是，放射科工作的首要重点是什么？ 　　黄丙仓：影像质量连续在上海市72家二级医院中夺魁靠的是医疗、教学、科研、管理的有机结合，这其中管理是一条线，串起了其他三项，换言之，科室要想做出成绩，首先要做好管理。我们有两个管理思路，一是长效管理，二是“双精化”管理（精细化，精深化）。长效管理要靠制度、岗位职责及检查常规，要责任到区域，责任到岗位，责任到人，并与奖惩和绩效挂钩；“双精化”管理则要不断追求影像检查技术精深化，医疗安全、服务、质量、管理及绩效精细化，持续优化影像服务流程及就医体验。 　　黄丙仓的第二个思考是，放射科的管理怎样通过信息化手段实现？ 　　黄丙仓：影像科2013年总检查人次约23万人次，整个费用3000多万，其中X线15万多人次，CT约7万左右，磁共振约1万左右规模，每年以两位数增长，工作量不算小。如果说PACS管住了影像，那么RIS就是管住PACS的钥匙。 　　考虑清楚了，黄丙仓决定从RIS建设开始，为科室管理找条新路子。 　　大平台，新RIS 　　管理是个细致活儿，考验的是管理者的细心、耐心，与之对应的管理软件也必然要达到“心细如发”的水平。优化高效的流程是每个管理者想要达到的最佳管理平衡点，如何在要求效率、事务繁琐、精力有限之间找好这个平衡点，可就不仅仅是个技术活儿了。 　　借助RIS，黄丙仓希望达成三个目标。一是达成科室的管理目标，科室的个性化要求离不开与信息科和厂商沟通；二是使科室的资源更便捷地为临床所用；三是走出医院，为服务到更多患者而与各社区医院达成的线上沟通。 　　与部门内部的沟通是为了确定信息化建设的细节。虽然黄丙仓是管理者，但系统是所有科室成员要一起用的，所以除了从管理者角度提出的建设需求外，他非常重视科室成员的建议。“他们想要什么样的系统，有哪些需求，我非常希望听到这些信息。”黄丙仓说。他常告诉大家有想法别“忍”着，说出来。“说出来，就有机会想办法帮你实现。” 　　“想要教学方便些”，“想做随访”……黄丙仓把这些需求一一列下来，着手开始与厂商的协商和实现。 　　个性化建设的过程中同信息科的沟通是非常必要的，因为信息科是保证信息系统稳定性建设的一条底线